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沈翎转型企业的CFO攻略 　　沈翎将五矿的转型总结成三个关键词:战略转型、布局拓展、管理变革。“在这个过程中,很多因素都起到了积极作用,其中非常重要的一条,就是财务基础体系的建设。” 　　 　　中国五矿集团公司(以下简称五矿)成立于1950年,是新中国成立较早的外贸进出口公司。1987年,五矿总部与各省市分公司脱钩,领先于其他大部分国有企业,开始走向市场,沈翎进入五矿,正是这一年。 　　此前的沈翎是北京工商大学会计统计系的一名老师,这样的背景,让她比一般财务人员拥有了更加优秀的专业素养、更加宽阔的视野,和更加缜密的思维逻辑。20年弹指一挥间,如今的沈翎已经是五矿的总会计师,分管财务总部、风险管理部、资产管理中心、资本运作专项四大方面,而她一步一步成长的过程,正是五矿逐步转型的过程。 　　 　　变革有责 　　 　　成立之初的五矿是一家单一从事进出口的贸易公司,2000年,为适应市场经济的发展,逐步拓宽业务领域,五矿确立了“以贸易为基础,资源为依托,集约多元,将五矿打造成为具有国际竞争力的金属矿业集团”的发展战略,将整体业务划分为六大板块:钢铁、有色金属、原材料、综合、金融和房地产,以及招标、货运两个业务单元。今天,五矿已经发展成为以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主,兼营金融、房地产、物流业务,进行全球化经营的大型企业集团。集团的主业优势明显,相关多元化业务也在发展过程中,与主业形成一定的相互支撑。五矿不仅被列入中央管理的44家国有重要骨干企业,而且在中央企业业绩考核中被评为A级企业。从2006年起,这家企业便跻身世界500强之列,并逐年提升排名,至2008年,已居于第331位。 　　沈翎将五矿的转型总结成三个关键词:战略转型、布局拓展、管理变革。“在这个过程中,很多因素都起到了积极作用,其中非常重要的一条,就是财务整个基础体系的建设。” 　　沈翎认为,一个企业在战略转型期,财务部门必须要在新的战略目标下,完成财务体系建设、财务结构改善和财务流程的规划变革。“其中很关键的一条,就是改善我们的资产结构和负债结构。五矿原来是贸易企业,财务积累非常薄弱,净资产非常小,而且没有比较成型、成规模的固定资产。从财务的眼光看资产,你看到的是一大堆的流动资产,配一大堆的流动负债。这些流动资产大部分是由预付账款、应收账款和存货构成。主要的资本筹集方式是银行借款,没有更多的筹资渠道。这些跟我们过去的公司形态、业务基础有不可分割的联系。” 　　确定了战略性方向转型目标后,财务基础不能支撑战略目标的缺陷就凸显出来,其中比较尖锐的,是发展与风险的矛盾,以及发展对资本的需求,和原企业资本来源渠道狭窄的矛盾。“当时的情况下,我们需要实现企业内部资源的集中,在此基础上对整体风险进行有效管理,尽可能筹集资源,满足业务的需要,通过一系列的管理变革、管理提升,使资源得到更为有效的利用。同时,也通过对业务和财务的管理,使得在相对高负债率下,风险相对可控。也就是说,我们必须考虑发展的需求和高速增长下长远的风险,把握和处理好战略风险与财务风险的关系,发展和控制、发展和优化之间的矛盾。” 　　沈翎这样说了,也这样做了,但是,这个过程有很多质疑,甚至冲突。但幸运的是,集团管理层对发展目标的认识是清晰的,管理层对战略目标的把握和认识的高度统一及各单位的理解,成为财务系统改革和完善的重要支持。“过去几年,中国经济发展非常快,企业发展的机会,有时候很可能就是一个瞬间。好像开车一样,遇到一个红灯,可能你会发现接下来一路都是红灯;遇到一个绿灯,接下来一路都是绿灯。”就像集团总裁周中枢所说,什么都可以创造,但时机不能创造,就看能否把握。 　　 　　管控有度 　　 　　在企业转型期,CFO通常会有两种似乎矛盾的感受:一方面,对企业的发展充满期望和信心;另一方面,又要如履薄冰,谨慎地控制风险。如何控制好这个平衡,是CFO目标性的工作任务。 　　如何处理好发展与风险之间的关系,沈翎总结了两条:一方面是快速的增长;另一方面,这个增长必须有质量的增长。“盈利体现的是质量,增长体现的是数量,在这两个前提下把握风险,我们称之为‘三维平衡’。我个人的认识是:如果增长速度很快,同时增长有相当的质量,配之以良好的管理体系和管理手段,那么,一定时期即便是负债率比较高,风险也是相对可控的。也就是说,我们在控制风险的时候,不能简单化,绝对化。对于一个集团公司的CFO来说,如果没有把握大的发展结构,只控制一些微观的、具体的风险,却让一个大的机会溜走,那么,你在竞争中就可能处于被动的、不利的地位,丧失市场优势,可能面临真正的、更大的风险。” 　　为了从财务角度达到发展与风险的平衡,过去几年,五矿在财务管理中采取了一系列措施,从基础建设,到流程优化,再到管理提升。沈翎认为