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标杆管理在餐饮企业原材料采购中的运用 　　一、标杆管理概述 　　（一）标杆管理的内涵及其实施意义 标杆管理是一种追寻、学习、赶超“榜样”的管理活动，它强调以领先企业的业绩与做法作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范的程序，实施最佳做法，改进绩效与流程，追求持续竞争优势。标杆管理可以使企业博采他人之长，采用各种已经被最优秀企业实践所证明的、正确的行动、计划和方案，避免不必要的各种失败和错误经历，使企业更具竞争优势，通过标杆学习可为企业设定目标，并确认企业如何才能达到所设定的目标。标杆瞄准可以使企业放开视野，在全球全行业甚至跨行业的范围内寻找最佳，以最佳来设定自己既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标。上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司从2005年、2006年、2007年连续3年每年以1000万元的净利递增，2008年起递增速度减缓，管理层深刻反思，在同业中寻求成功企业的优秀管理经验，试图通过标杆管理来找到控制成本、提高盈利的有效途径。 　　（二）原材料采购成本控制的重要性及现状 上海老城隍庙餐饮集团拥有下属子公司19个，大小自营门店58家，拥有各类品牌20多个。近几年随市场占有率的提高，营业收入从原先的4亿元增加至6亿元，原材料年采购额近2.6亿元。因此原材料采购成本的管理是餐饮企业成本控制的关键点，对实现企业利润最大化起到重要作用。2003年集团公司成立采购部，主要负责对集团下属企业采购工作的指导监督，探索改变传统的单店采购方式，逐步实施集团集中采购。通过几年运作已经对猪肉、粮油、干货、调味品、酒、饮料六大类品种实施集中采购。事实证明集中采购对于企业来说是一种能够起到降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、规范采购行为、加强采购监督等起到了重要的作用。但是由于餐饮企业原材料品种繁杂，保质期短，价格变化大，供应商差异大，加上管理方法的陈旧，统计方式落后，各企业之间信息无法交流，资源不能共享，几年营运下来尝试很多途径，但集中采购总额仅占总采购量45%，大部分的原材料采购还是游离在外，由各单位自行解决。如何有效突破这45%的瓶颈，将采购成本控制到最佳状态，通过寻求行业内标杆企业的先进经验找到适合集团公司原材料采购集中控管的有效方法。 　　二、标杆管理在餐饮企业原材料采购中的运用 　　（一）确定标杆对象 经过对同行业知名企业、合作伙伴的考察、交流、探讨，比较分析后，日本创造餐饮株式会社被锁定为标杆对象。选择日本创造餐饮株式会社作为学习的标杆，主要是因为企业在没有建立中心厨房配送的前提下对公司下属近400家门店（且分布在各个省市）的原材料采购实行100%集中采购管理，这种管理的方式在国内餐饮行业几乎没有。正由于它实施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始终保持领先地位。 　　日本创造餐饮株式会社是一家在日本创业板上市公司，1999年成立，年营业收入约400亿日元，利润总额23亿日元，拥有各类品牌30多个，门店389家，年原材料采购总额约110亿日元，总部和各门店通过实施ERP管理系统，由总部100%集中订货、各门店分开收货、总部集中付款。充分利用“大市场”的资源吸引更多的供应商参与采购原材料的竞价、竞标，通过询价、比价、谈判取得价格上的优惠，降低采购成本。正是有了管理上的保障，日本创造餐饮株式会社每年以拓展40-50家门店速度快速发展，2009年某一个月当月开张门店达16家，这一切和创造餐饮的优秀的管理方式分不开。 　　（二）分析差异存在的原因，制定实施目标 2008年集团公司成立原材料集中采购标杆管理小组，首先对2家公司营业收入、营业成本、销售毛利率进行对比分析，如表1所示： 　　由表1可知，平均每家门店的年营业收入集团公司超过创造餐饮16.70万元，但销售毛利率集团公司比创造低12.60%。进一步分析销售毛利率差异形成的原因： 　　创造餐饮：50%的产品定价毛利率为80%、30%的产品定价毛利率为70%、20%的产品定价毛利率为65%。 　　集团公司：20%的产品定价毛利率为72%、50%的产品定价毛利率为60%、30%的产品定价毛利率为52%。 　　在产品定价毛利率上集团公司50%的产品毛利率为60%，而创造餐饮50%的产品定价毛利率为80%，集团公司定价毛利率是否存在上升的空间？将集团产品、门店的售价和国内同业态的其他企业进行比较，发现集团公司的定价整体属于同行业中偏上，价格的提升空间只能随市场的变化而随之变化，一味从售价上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考虑原材料的采购成本是否存在下降的空间，如表2所示： 　　从表2中可以看出，集团和创造餐饮在采购环节中的最大区别：创造餐饮门店约货是在公司内部ERP上发出约货的订单，有创造总部采购部每天汇总389家门店的约货总量，分别