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标杆管理在成本控制中的应用研究 　　【摘要】 文章介绍了标杆管理的涵义和实施流程，提出了基于标杆管理的企业成本控制的两种模式，以指导企业在物价上涨、成本高昂的背景下，如何从战略层和战术层，实施标杆管理，进行成本控制。 　　【关键词】 标杆管理；成本控制；作业成本法 　　 　　一、文献综述与应用现状 　　 　　（一）文献综述 　　美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信息的有用性。此定义被国际100多家大型公司所采用。 　　坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。此定义为国际标杆管理中心所采用。 　　综合这些学者和研究机构的定义。笔者认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段。是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。 　　在当前面临国际次货危机、国内通货膨胀和人民币升值的多重压力下，尽管有部分企业基本具备抵御系统风险的能力。但从整体而言，我国多数企业的管理水平与世界先进管理水平相比还有相当大的距离，抵御通货膨胀风险的能力还较弱，如何有效地降低成本，提高我国公司的竞争能力，已成为当务之急，而标杆管理思想是实现这一目标的手段之一。 　　（二）应用现状 　　迄今为止，有不少行业基于标杆管理思想对照优秀企业的成本控制模式，将成本指标分解细化。???1999年开始，国内钢铁行业开展了以降低钢铁成本为目的的“对标挖潜”活动，例如，鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，将各项技术经济指标层层分解、落到实处；国内供电行业开展了“成本倒逼”活动，要求企业实施“三核对”（即日核指标，周核成本，月核利润）动态地跟踪每日的售电量，每周的成本费用，每月的售电收入和利润，按照自身的目标利润、目标成本，及时、主动地控制成本。标杆管理的实践证明：企业通过实施标杆管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益。因此，标杆管理是企业提高成本控制工作的有力武器。 　　但是，企业在应用标杆管理进行成本控制的过程中还存在着诸多问题。一是标杆管理认识简单化，仅仅把注意力集中在成本数据和成本指标方面，未搞清数据的真正来源。二是标杆管理缺乏系统性，很多企业把标杆管理理解为一段时间内降低成本的突击活动，缺乏系统性和整体性。三是标杆管理缺乏科学规范的指导，在实施标杆管理的过程中，部分企业缺乏科学规范，或者仅仅注意别人的客观条件，而忽视对其主观因素的分析，遇到困难易产生抵制情绪。 　　由此，笔者认为有必要建立合理的成本控制方法体系。第一，成本控制必须与企业战略相匹配，从企业发展战略角度分析，现代的成本管理并不是一味地降低成本，必须根据企业战略选择相应的成本战略。第二，成本控制的内容所延伸至研发、技术创新以及人力资源管理，这些环节在成本管理中的重要性越来越大，与此有关的管理成本、智力成本、学习成本以及与知识经济和信息社会有关的知识成本、信息成本等也应该成为成本控制的主要内容。第三，成本控制的范围要延伸。第四，成本控制的层次应有所深化。 　　（三）标杆管理的实施流程 　　20世纪70年代末以来，标杆管理已经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规管理工具。因此，很多企业都在长期的标杆管理活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，其共同的实施流程，见图1。 　　 　　 　　二、基于标杆管理的企业成本控制模式研究 　　 　　本文给出战略层面和战术层标杆管理两种成本控制模式。此二者之间的关系表现为前者是后者的目标和依据，后者是前者的具体化和支撑。 　　（一）战略层标杆管理成本控制模式研究 　　战略层标杆管理成本控制模式是分析竞争对手，研究标杆企业的战略和战略性决策，寻找成功的关键战略要素以及成功经验，为企业的总体战略决策的制定和实施提供战略性指导。（见图2） 　　（二）战术层标杆管理的成本控制模式研究 　　战术层标杆管理的成本控制模式主要指在作业成本方法的基础上，研究标杆企业的管理过