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推行全面预算管理的思考 　　【摘要】 文章以电力施工企业为例，对全面预算管理工作加以探讨，并提出相应发展思路。 　　【关键词】 预算管理；存在问题； 发展思路 　　 　　施工企业全面预算管理是指企业在对项目实施及各种材料市场进行充分调查了解的基础上，结合本单位的生产、管理等实际情况，制定切实可行的内部各部门、各单位的相应经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度，按制定的预算指标对施工中的各阶段目标的执行情况进行检查，通过检查结果与预算指标的对比分析，找出存在的问题及原因，改进管理手段，加强控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。加强内部管理，必须要有科学的管理办法，而全面预算管理就是其中之一。山西省电建四公司从2007年开始推行全面预算管理工作，笔者就公司推行全面预算管理工作的必要性、存在的问题及发展思路作一探讨。 　　 　　一、公司推行全面预算管理的必要性 　　 　　（一）加强全面预算管理是施工企业建立现代企业管理制度的需要 　　全面预算管理是企业对内部各部门、各单位进行控制和业绩考核的有效方法。实施全面预算管理，可以增强全员的成本意识、效益意识以及对市场变化的洞察能力，可以促进企业加强和完善基础管理工作、规范企业经营管理、细化内部核算，真正实现集约化管理、精细化管理，不断提高企业的经营管理水平。 　　（二）加强全面预算管理是施工企业加强资金管理的需要 　　施工企业施工点比较多而且分散，项目基本上开设了临时结算账户，资金分散，管理难度较大。因此，如何加强资金管理成为必须深入、长期研究和改进的课题，而企业全面预算体系中的资金预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。 　　（三）加强全面预算管理是施工企业降低施工成本、增强企业竞争力的需要 　　企业的最终目标是获利，随着建筑市场竞争的日益激烈，利润指标越来越低，施工企业只有加强内部管理，在保质保量的基础上，不断降低施工成本，尽量缩短工期来增加利润。全面预算管理紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，通过制定全面预算管理指标，充分了解各个工程项目的实际情况，找出自己的成本优势和不足，找出降低成本的途径，制定科学、完整的实施指标和实施计划，制定科学的考核指标体系和激励制度，通过检查并将检查结果与预算指标进行对比，找出差距，加强成本控制。 　　 　　二、公司在推行全面预算管理过程中存在的问题 　　 　　（一）对全面预算管理认识不到位 　　全面预算管理是对未来的经营活动进行全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有基层单位的参与。就目前来讲，公司的预算管理还没有与企业的管理结合起来，执行难度大，没有充分发挥预算的管理作用。究其原因主要是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用，似乎执行预算只是财务部门的事情。实际上，预算的执行强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。 　　（二）施工企业传统管理干扰全面预算的执行 　　就公司目前的经营模式而言，虽然项目部经理或分公司（处、室）经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，没有实现真正意义上的责、权、利相统一，公司与基层单位考虑的角度不同、利益不同，造成了全面预算管理工作在执行过程中的“脱节”，考核也不能真正落实到位。大家认为有无预算无所谓，反正是“你定你的，我干我的”，预算超支了，成本亏损了，该发奖金时还发，该评优时还评，象征性的处罚也根本落实不到个人头上。施工企业这种传统的“人性”化管理方式，使全面预算管理缺乏“刚性”，无法顺利推行。 　　（三）预算指标的内容及考核措施缺乏科学性与合理性 　　目前，公司虽然已制定并下发了年度财务预算指标和预算考核办法，对基层单位实行“季度通报，半年分析，年度考核兑现”的考核激励措施，但这根本谈不上全面预算，充其量仅仅是财务预算，考核内容仅包括管理费用、利润及上交公司往来和管理费等方面，而且根据现行的经营模式制定的财务预算指标内容过于繁琐、考核办法计算繁杂，缺乏预算执行过程的监督与控制，不能真正发挥预算管理的作用。 　　 　　三、公司全面预算管理的发展思路 　　 　　全面预算管理是对生产经营过程的控制，是全员全过程的管理工作，全面预算管理旨在为企业管理控制提供一个具有可衡量性的标准。编制一套科学合理的、可执行的预算方案，应从以下几方面着手： 　　（一）健全全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作 　　山西省电建四公司公司已于2007年初下发《全面预算管理办法》，成立了预算管理委员会，明确了预算管理