探路者“农村包围城市”错位竞争.docVIP

探路者“农村包围城市”的错位竞争 　　编者按： 　　在规模与品牌的抉择上，规模往往会成为企业的首选，企业通过扩充规模进而提高市场份额，最终强化品牌效应。事实上，规模与品牌并无严格的先后顺序，通过建立品牌继而逐步打开市场也不鲜见，专注于户外品牌的探路者就是这样的运作方式。 　　在短短12年的时间内，探路者通过“哑铃”式的轻资产模式及错位竞争策略，击败哥伦比亚（Columbia）、乐斯菲斯（The North Face），迅速成长为国内户外用品第一品牌，借助于该品牌及得益于市场的发展空间，探路者适度引入李宁（02331.HK）、安踏（02020.HK）等“农村包围城市”的方针，扩张步伐稳步推进。 　　通过研究探路者的成长模式，我们意在指出，在行业（运动领域）已然形成对峙格局的背景下，通过挖掘细分市场（户外领域），充分调动自身的优势，实施蓝海战略，竞争成本或会大幅降低，发展前景或将更为乐观。 　　 　　绕开主战场 　　“十年之前，大家只知道耐克、阿迪达斯、李宁等运动品牌，而现在，哥伦比亚、探路者等户外品牌也渐入公众视野。”一位业内人士这样描述道。 　　探路者成立于1999年，当时国内运动品牌林立，耐克、阿迪达斯等外资品牌几乎垄断了国内一线市场，李宁、安踏等内资品牌也初具规模，在二三线市场占比不断提高。在这样的背景下，探路者选择的方向是户外用品领域，该领域实际上是运动产业的分支，是更为细分的领域。 　　资料显示，探路者成立初期，美国户外用品市场已达到数百亿美元，并形成了完整的产业链，该产业链的上下游联动产生了数千亿美元的产值；而欧洲也有近50亿欧元的市场。受限于消费认知及收入水平，当时国内的户外领域几乎是空白，虽然1995年北京已经成立户外店，但是品牌力度较弱，远未达到规模化、产业化的程度。面对这样一块机遇和风险并存的处女地，探路者选择了进入。以探路者为代表的拓荒者在该领域稳扎稳打，将存量市场从2000年的几亿元扩充至去年的71.3亿元，年均增速近50%；并且中国纺织品商业协会户外用品分会（COCA）预计，未来有望继续保持高增长态势。 　　与之相匹配的则是稳健的业绩，数据显示，探路者2008-2010年的销售毛利率分别为45.17%、47.89%、49.04%；净利润分别为2547万元、4403万元、5390万元。而对于未来的计划，有着阿迪达斯、安踏等公司从业经历的新任总裁彭昕表示，力争使探路者未来业绩年复合增长率不低于50%，而这个比例略高于行业平均增速。 　　目前，与探路者形成直接碰撞的主要是Columbia、The North Face等，这些对手的经营时间长达半个世纪，在全球范围内铺设了强大的渠道资源；不过，国内的户外行业毕竟是新兴产业，市场空间广阔，在战略上具备前瞻性的企业往往能够赢得先机，探路者正是抓住了这样的一个机遇。 　　从另一个角度而言，如果探路者成立初期便大举涉足运动行业，那么，所面对的则是寡头林立、竞争残酷的市场。据悉，2002-2007年是国内运动品牌的黄金发展期，经过这段时间的洗牌和整合，当前已然形成“诸侯割据”的局面。内资品牌有李宁、安踏、匹克、特步、361度等巨头，外资品牌有阿迪达斯、耐克、匡威、锐步、乔丹等，这些品牌基本占领了国内市场。探路者避开运动领域，实际上是避开了大规模的兼并战，绕开运动领域的主战场，选择户外行业，是一次成功的尝试。 　　 　　哑铃式的轻资产模式 　　户外领域比较年轻，业务拓展受到的阻力相对较小，但是不能忽视Columbia等国际性龙头的冲击。当年李宁、安踏等在扩张的时候深受耐克、阿迪达斯等品牌的冲击，后起之秀的361度更是如此，探路者同样面临类似的问题。 　　该问题只是表象，深层次的问题则是，在与外资品牌抢占市场的时候，内资企业应该采取何种策略？国金证券张斌指出，国内外品牌的差异主要在于国内品牌前期过于注重渠道建设，对产品重视不够，最终导致经营模式雷同、产品同质化严重，李宁就是典型的案例；瑞士信贷认为中资运动品牌陷入了品牌危机。 　　户外行业能否绕开这样的经营模式呢？业内人士表示，与外资品牌抢市场并不容易，时间拖得越久，进入该领域的企业将越多，目前活跃品牌不下于500家，虽然竞争的激烈程度弱于运动领域，但未来迟早会呈现白热化。为此，探路者采取的是“哑铃”式的经营模式，该模式的突出之处在于对品牌的强调。 　　所谓“哑铃”，是指探路者在附加值较高的业务链上游及下游投入较大，而在中游（生产）进行外包。具体而言，探路者较为重视产品的设计、研发及渠道的铺设，产品的设计、研发即是铸就品牌的最原始体现。资料显示，探路者2008-2010年的研发投入分别为634万元、892万元、1448万元，在各年营收中占比3%左右，研发成果所获专利近十项。 　　另外，探