战略采购下商业银行集中采购.docVIP

战略采购下的商业银行集中采购 　　降低成本并非集中采购的惟一目的。战略采购是商业银行提高商品和服务质量的有效途径,对于其他类型企业,也具有一定的借鉴意义 　　 　　商业银行的集中采购, 是指商业银行通过招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等主要方式确定采购对象, 集中统一使用非个人资金以购买、租赁委托、雇佣等方式获取大宗物品、工程和服务的行为, 达到以尽可能低的价格获得供货单位提供尽可能优的商品和服务的目的。 　　商业银行的集中采购,在实际采购流程管理过程中，存在以下观念上的误区： 　　一、降低成本成为集中采购的惟一目的 　　商业银行集中采购最鲜明的特点是将有限的资源集中起来, 以获得产品采购的规模效益和范围效益; 换言之, 降低采购成本、提高采购效率是其根本宗旨。商品和服务采购，可占企业支出的50%～80%，降低采购成本就自然成为商业银行集中采购的重点了。许多银行高级主管认为，较好的集中采购就是一次性削减成本，基本上只要指示采购部要求供应商降价就可以了。 　　二、集中采购是单兵作战 　　就商业银行这个不生产任何产品的特殊企业来说，供应商提供商品和服务的质量直接影响到商业银行的服务质量。我们只是一味要求供应商降价来满足我们的需求，却忽略了供应商也要生存，降价会影响质量。供应商为了取得这些无利可图的订单，只有降低质量来缩减成本。很难想象一个管理松散、人员素质低下、经营和财务困难的企业能提供高质量的商品和服务。 　　如今，商业银行集中采购更多的是单兵作战，只注重自身采购商品的管理，而忽视供应商管理，更多强调自己的得失而不管供应商的死活，结果是供应商无利可图，商业银行不断报怨质量，互相诟病，导致采购供应双方关系濒临破裂的边缘，而夹在二者之间的采购部门有苦难言。 　　三、商品和服务的质量评价回馈机制与采购严重脱节 　　商业银行集中采购权限全面上收，大部分集中在总行，而商品和服务的真正需求在分行和支行一级。这样一来导致质量评价回馈不及时，有些就根本没有质量评价回馈机制，导致采购到的往往不能真正符合需求，???至会极大挫伤下级单位的积极性，造成不必要的内部矛盾，与集中采购节约成本、提高资源使用效率的本意背道而驰。 　　所以，努力营造互利双赢的供需关系和优秀供应商建立长期战略合作伙伴关系，变采购商品的管理为双赢互利的供应商管理，是提高采购商品质量的有效途径。 　　 　　 　　通过战略采购整合集中采购关系 　　 　　战略采购通过与供应商建立持续的竞争优势，从而优化供应链成本。当运用战略采购时，其节约的成本远远大于传统采购方式所节约的成本。战略采购意味着将客户对我们的期望及时传递给供应商，直接将客户需求融入供应商的开发流程，发挥其知识技能，提供优于竞争对手的科技、知识和服务品质，同时达成持续降低成本的目标。我们可以通过以下几个方面的努力来整合集中采购的资源，达到提升集中采购关系的目标。 　　一、采购部门角色的转换 　　商业银行采购涉及三方面主要参与者：各分支行、采购部门和供应商。在传统的集中采购模式下，各分支行只是确定购买商品和服务的需求；供应商提供商品和服务；采购部门则是在二者之间起管理纽带的作用。 　　在战略采购模式中，每个参与者共同承担整个供应链价值创造的责任。各分支行除仍保留确定购买商品/服务的需求外，凭借他们对最终客户的了解，应及时反馈所购商品和相关服务的质量；并要求其衡量商业银行的总成本与整体效益，合理配置基础性资源和经营性资源需求，切勿盲目铺摊子、上规模。供应商不再只是单纯的商品或服务提供商，而应当主动积极参与，与商业银行共同解决业务问题，共同探讨降低成本、创造价值之道。采购部门不再只是为采购而采购，除了保证各分支行的需求得到有效保证，维护各分支行与供应商之间的关系外；还应当积极推动二者之间的良性互动，把各分支行的个性化需求与质量建议及时反馈给供应商。 　　商业银行对商品和服务需求的特殊性表现在，将其采购的商品和服务直接提供给自己的客户使用，因而客户对这些商品和服务的抱怨对商业银行自身来说很难改变。因此，采购部门要将自身从一个采购合同的管理者转变为一个改善商品和服务的推动者，积极推动各分支行把商品和服务的最终客户的意见反馈给供应商，使供应商及时把握新产品开发提议，即推动供应商融入商业银行的革新和质量目标当中，持续改进工作手段和业务水平，协助提高管理和经营绩效，构建竞争者无法复制的竞争优势。 　　二、构建优秀的采购团队 　　推动各分支行与供应商沟通，保障商品和服务安全到位、质量优、价格合理、掌握实时需求、进行数据比较和分析，和不同的供应商建立相应的采购关系，这些都需要采购部门转变为能够及时与适当的供应商达成适当交易的专业团队。为保证决策的执行力，应当将采购主管列为商业银行的高