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战略成本管理理论在我矿的实践和运用 　　【摘要】面对竞争日趋激烈的煤炭企业，要想实现煤炭企业经济价值的最大化，做大做强煤炭企业，必须改变传统的以产品为中心的成本核算，实施战略成本管理。本文力图从“价值链分析、战略定位、成本动因分析”三个方面浅述战略成本管理的实践与运用。 　　 　　目前煤炭行业完全面向市场，价格完全放开，如何最有效地提高煤炭企业的经济效益成为当务之急。从激烈的市场和煤炭企业自身的情况看，煤炭企业提高价格和提高产量的方法是行不通的，只有通过内部自身进行有效的控制成本才是提高煤炭企业经济效益的根本途径，而在控制成本方面，传统的以产品为中心的成本核算存在很大的局限性。按照新的企业观，煤炭的价值凝聚了煤炭生产多个环节的价值。成本管理必须深入到价值链的各个环节，从最初耗费形态的各种资源到各环节乃至最后产品都应是成本计算的直接对象，因此在煤炭企业中实施战略成本管理具有很强的现实意义。 　　 　　一、价值链的开发 　　 　　价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合。在挖潜增效的过程中，我矿十分重视价值链的开发。一方面，我们抓住市场的龙头后，从市场认可的价格开始，反推倒算，寻找保利点，并测算变动费用与固定费用，划分可控费用与不可控费用，从前向后核定，直至原材料采购，对企业内部价值链的各个环节进行剖析，一环套一环，把总成本降下来。另一方面，我们也十分重视新产品和等级产品的开发，如洗小块炭的开发，提高了块炭率，增加了收入，也由于洗选量的增加，而降低了单位洗煤成本；同时还利用洗煤厂洗出的废料煤泥制作型煤产品，在增加收入的同时，也代替了自用煤，减少了块炭的自用损耗，降低了成本。另外，我们还准备在矸石的利用上做文章，全面实现价值链上下游开发。 　　 　　二、战略定位 　　 　　近几年来，随着我国经济的持续高速发展，煤炭需求随着其他工业的发展而逐步扩大，以至于供不应求，煤炭产品售价不断提高，煤炭??业的经济效益也日益提升，这种情形掩盖了煤矿在企业管理方面的问题。因此，加强企业管理，实施“低成本”战略，靠低成本来取得竞争优势，靠低成本增加企业效益，在当前的煤炭市场日益走俏的情况下，不失为一种更好的选择。 　　“低成本战略”的核心是通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。“低成本战略”对我矿来讲，可谓潜力巨大。煤炭生产所消耗的主要材料和辅助材料不构成煤炭产品的实体，材料消耗“变动费用比例小，固定费用比例大，”，成本弹性系数相对大，那么“降低成本费用消耗，总成本领先”，就能给企业带来生机和活力。通过战略选择定位后，我们提出了“抓管理、上质量、降成本、抢市场”的口号，建立了“以财务管理为中心，以市场管理为导向，以成本控制为主线，以资金运作为手段，以利润目标为终点”的管理体系，明确挖潜增效的方向，在成本管理方面特别制定出“优化测算、细化分析、强化控制”的方针，加强了成本的预测、控制、分析，加大了成本否决和费用考核力度，力求在“算、控、降”上做文章，对成本从材料购进到产成品销售进行全过程管理。 　　 　　三、成本动因的控制 　　 　　在低成本战略指导下，强化内部管理，对成本动因进行分析，并采取相应措施予以重视和控制。我们的做法是： 　　 　　（一）做好材料供应 　　1.坚持公开、公平、公正和诚实信用的原则。2.实行比价采购，引入竞争机制。采购单位要在物资采购中引入竞争机制，确定所需用产品定位的高低，立足同类产品之间进行横向比较，在同样价格的基础上，高质优先，在同样质量的前提下，低价优先。做到采购有计划，执行有管理，报销有审批，坚决杜绝采购中的不正之风。3.加强计划管理，合理采购物资。市场经济同样需要强化企业计划管理。在编制物资计划时，采取煤炭成本和资金净流量为约束的物资计划管理模式。以成本所容纳的材料费为控制依据，将吨煤成本中的材料费分解到各生产部门和生产环节，据此来提报物资的生产计划。另外，坚持实事求是、勤俭节约的原则，做到经济合理，保证重点，统筹兼顾，确保计划的预见性和超前性。“低成本，高质量”采购材料是供应环节进行成本控制的指导思想。 　　 　　（二）生产环节的成本控制 　　1.通过扩展销售市场，拉动需求增长，从而扩大生产规模，实现低成本扩张，也就是通过实现量的增加，来改变单位固定费用的比例来降低成本。2.“以人为本”，培养职工的成本意识。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一种思想，成本是可以控制的，成本的管理需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡，强有力的制度约束，管理人员的以身作则，职工素