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我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议 　　摘要:本文在对国内引入平衡计分卡的主要商业银行进行实地调研的基础上,结合国际经验,分析和探讨了我国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题,并提出了改进建议。目前,我国商业银行平衡计分卡运用中主要存在认识不到位、实施的流程和体系不完善、实施的基础比较薄弱等三大方面的主要问题,针对这些问题,本文主要从强化平衡计分卡的战略导向、完善平衡计分卡管理体系、加强平衡计分卡的针对性、强化指标的严肃性和约束力、加强人才队伍和信息系统建设等方面提出了改进思路和具体建议。 　　关键词:商业银行;平衡计分卡;绩效考核;战略管理 　　中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)10-0080-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.10.17 　　 　　绩效考核是企业经营管理的核心内容,对于任何一家企业的成功与否具有至关重要的作用。如何构建科学有效的绩效考核体系,是包括商业银行在内的每个企业必须解决好的重要问题。 　　面对经济形势风云变幻、客户需求不断升级、股东期望不断提升、同业竞争日趋激烈、监管要求日趋严格的严峻复杂形势,如何构建适应内涵式集约化发展要求的战略导向型绩效考核体系是当前我国商业银行必须认真思考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。 　　在过去的10多年里,许多全球跨国公司都采用了一种系统化的战略管理方法,这套新的方法即是“平衡计分卡”。有调查表明,在世界前1000家公司中,有70%的公司实施了平衡计分卡管理。我国也正有越来越多的商业银行在绩效管理中引入平衡计分卡,并在实践探索过程中不断改进和发展。但在我国商业银行平衡计分卡的实施过程中还存在着不少的问题和困难需要不断加以完善。近期,笔者对包括中国建设银行、中国银行、招商银行、光大银行、兴业银行等引入平衡计分卡的国内商业银行进行了调研,本文将结合调研成果进行分析,探讨我国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题和改进思路和建议。 　　一、平衡计分卡理论框架 　　1992年,Robert、Norton发表了一篇《平衡计分卡-驱动业绩的指标》的论文,率先提出了平衡计分卡的概念[1]。此后,围绕平衡计分卡,战略地图和战略中心型组织等相关理论不断演进[2-4],并广泛应用于实践。平衡计分卡逐渐从一项绩效管理工具提升为战略管理工具,平衡计分卡的理论体系也不断得以发展和完善。综合平衡计分卡的相关理论文献,平衡计分卡相关的理论框架可用图1概括。 　　Robert、Norton认为:描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个要素。其中,平衡计分卡主要用于衡量战略,是描述价值是什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环(见图2)。 　　因为传统的财务管理模式是为工业时代的企业而设计的,它衡量的仅是过去的事情,无法衡量创造未来价值的能力。而平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架,它在保留以往财务指标的同时引进了衡量未来业绩的驱动因素指标,这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面。 　　平衡计分卡的精髓有三点:一是战略性。平衡计分卡编制的起点是战略,因此与战略是紧密衔接的。二是平衡性。平衡计分卡的指标是平衡的,包括财务与非财务的平衡;内部与外部的平衡;短期与长期的平衡;结果与动因的平衡。三是协同性。平衡计分卡是个完整的体系,体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。 　　如果使用得当,平衡计分卡可以成为信息时代企业的管理基础,并在以下七个方面发挥重要作用:一是阐明企业战略并达成共识;二是在整个企业中沟通战略;三是把部门和个人的目标与战略紧密联系起来;四是把战略与长期目标值和年度预算联系起来;五是确定并协调战略行动方案;六是进行定期和系统化的战略研讨;七是获得战略反馈并持续学习和改进。 　　二、我国商业银行平衡计分卡实施中存在的问题 　　近年来,平衡计分卡逐渐成为我国商业银行绩效管理的一个重要工具,对促进各商业银行努力实现经营目标、完成战略转型任务发挥了积极作用。我国商业银行在运用平衡计分卡的过程中也还存在着不少的问题和困难,主要表现在以下三方面。 　　(一)对平衡计分卡的认识还不到位 　　目前,我国商业银行较多的是将平衡计分卡只是当作绩效考核工具使用,并没有上升到战略管理层面。严格地讲,我国商业银行只是借用平衡计分卡四个维度的概念,将一些绩效考核指标分别纳入不同的维度,这些指标并没有清晰地阐明我国商业银行的战略,指标之间的因果驱动关系也不明显。 　　(二)平衡计分卡实施的流程和体系还有待完善 　　目前,我国商业银行平衡计分卡考核流程仍存在衔接性不够、部分流程环节薄弱等问题,尚未形成强有力的完整闭环。 　　1.平衡