一个运营商员工的反思.doc

中国移动某员工离职，反思17年运营商从业经历 三十年河东，三十年河西，互联网成为时代新宠，而随着普及率的攀升，移动通信发展的高峰期渐渐地逝去。不仅中国移动奔跑的步伐慢了下来，国内外的运营商普遍呈现出增长乏力的状况，快速发展时期埋下的问题和矛盾，逐渐显性化。 目前运营商最大的隐忧，是40岁以下优秀人才的纷纷离去。 原因有很多：运营商的大企业病越来越重，传统僵化的管理和年富力强的领导收窄了上升通道，至于薪酬待遇更是经年不动，而凭借在运营商培养锻炼出来的能力，优秀人才完全可以在社会上找到用武之地…… 于是，移动公司在人才市场上逐渐失去竞争力，人才的流失也越来越严重，很多高管和精英的离去，剩下些歪瓜裂枣在那继续搞钱，从四座皆惊到见惯不惊，逐渐成为了常态，内部人所谓的“雁过拔毛”式的贪腐，已成为行业内众所周知的笑谈。 最开始，是入职三五年的员工，对企业的归属感不高，外面稍有诱惑就走了。后来，工作五年以上的员工，看到升职无望也走了。再后来，十年以上的老员工也心动了，如果有好机会，同样也就走了。 几年前，我曾经和朋友打过这样的比方：中国移动有恩于我，即使他是一艘逐渐下沉的冰海沉船，我也会尽我所能帮更多的人离开，而我自己甘愿和船一起沉向海底。我一方面为离开的人能找到更好的岗位而高兴，另一方面为中国移动惋惜却又无可奈何——毕竟运营商的势头减弱，留下来不是好选择。 我是中国移动业务支撑部门的第一个员工，从某种角度来说，业务支撑这个专业是我和那些初创者一起奋斗的成果。在我们眼里，业务支撑就像自己的孩子一样，抚养他长大，容不得别人欺负，见不得孩子走弯路。 但是我们心目中的正路就是对的么？当然不一定。 比如，我以为是大家一起被困在船里，想解救大家；可就有人认为我是在忽悠：让我们撤离，怎么你不走？ 子非鱼，安知鱼之乐？ 这是我们的船，而不是我的船。 即使职级再高，我只是其中的一个角色，不能代替别人思考和决定，以己度人，将自己的想法强加给别人当然是错的。 一个组织、一个企业，需要合理地把大家的才华、技能、知识、专长集成在一起，这样产生的成效才比各自为战、单打独斗强。这就需要内部协同。 如果组织里各单位选定的目标不一样，各自的工作思路风格迥异，相互不沟通甚至相互拆台，即使都是有好的愿望，恐怕最终的合力也难以形成，你以为正确的路，恰恰是发展的阻力。 一旦这个心结没了，很多问题自然迎刃而解。 一个专业里待得太久，容易把对于某个团队的忠诚和情感，演变为狭隘的本位主义和保守主义，甚至产生精英情节，认为只有自己才懂，别人都不懂。 越来越多人把业务支撑看成了保守势力，阻碍了企业的创新发展： 讨论新业务方案的时候，总是业务支撑部门在提反对意见，这不可行，那不该做，理由多是现有的既定的流程规则是如何操作的，与新需求有冲突。每次开会讨论都是如此，每个需求讨论都是如此，你还没法反驳——因为他们说的是实际情况。 好不容易把技术方案讨论完，谈到实施环节，业务支撑部门一张嘴，就说要全网三个月的改造时间，完全跟不上互联网时代的发展速度。对于业务部门来说，对系统不了解，对现有的规则也不清楚，更不可能和业务支撑部门讨论IT方面的专业问题，即使背后恨得牙痒痒，也只能无可奈何。 在研究改革和整体创新问题时，业务支撑部门更是主要的反对方。 作为生产职能和管理职能兼备的角色，业务支撑部门身上，现网运营体系的痕迹太重，因此主要想的问题，都是会对现网的改变和影响。 于是，技术方面的专业和思维方面的固执，逐渐成为企业改革发展的千夫所指——你不能说具体哪一件事他们错了，但无论是哪个部门提出要变革，这个部门就跳出来，说这么做不行，那么说也不对。 这不是保守僵化，是什么？ 另一边，对自己的生存环境，业务支撑部门也有诸多不满。 运营商是一个遍布CT（通信技术）思维的企业，在这里IT人是另类的，客户中心（重要客户中心）本应该是销售的前沿，确成了少数人谋私利最好的平台。 IT人谈的是服务，CT人说的是产品。 IT人讲速度和灵活，CT人保质量和稳定。 IT人看的是流程和业务规则，CT人搞的是标准和技术规范。 前端的市场业务部门面对竞争对手可等不及，怎么办？网络侧的改动不可期，需求变更主要靠IT支撑系统，对此，运营商已经习惯了。悄悄的搞钱已经成为了大家心照不宣的默契。 凭什么CT的技术平台和网络升级搞个一两年大家都觉得很正常，而IT支撑改造要花一两个月大家就觉得系统不灵活？因为你是IT系统。 为什么人家互联网公司的IT系统就是灵活的？能够一点上线全网推广？业务支撑部门有苦说不出：后端资源部门多是CT的思维和工作模式，资源池和其他网络设备一样要确保安全稳定，项目采购要确保流程规范，各种操作和行动都要符合运营商的各种内部管理。 比如，今年初有一个紧急需求，总部支撑部门需要16台X86设备，但是资源部门说：没有机器，满足不了