基层管理能力提升培训技巧.pptx

基层管理技能提升培训;课程构架;我们的目标 ;共同语言;我的工作职责;我们的工作职责;我们的工作职责;一线主管的两大管理对象;做 事、育 人 ， 育 人 、做 事。;郁闷的吴明;案例一问题一答案;案例一问题二建议;组长工作中的困惑;难缠的姜峰;人性化管理理论－XY理论;人性化管理理论－XY理论;西方管理准则;;民主化的作用;人性化理论-中国;人性化理论-中国;其身正，不令而行， 其身不正，虽令不从。;;组长作为领导者的七种积极行为;小组讨论;员工是领导的影子， 领导是员工的镜子。;组长作为下属的七种积极行为;主动性的等级;影响主动性的因素;员工不主动的原因;提升员工主动性的对策;组长的职业心态;组长的职业心态;提升责任感的方法;团队的概念;案例三;;行为具体表现;领导者行为;1、集体认同的目标； 2、有效的领导； 3、协调一致地共同行动； 4、良好的沟通； 5、个人智慧变为团队智慧； 6、视彼此为伙伴。;团队现状诊断;团队现状评估及其改善;团队现状诊断;下属的成熟过程;得到工作有关的学习资料 明确工作的步骤及其要点 了解工作的规范及其权责 了解评判工作好坏的标准 得到演练以及纠错的机会 工作中能得到及时的指导 出错时能得到鼓励和指导;新任的傅班长;1、收集傅班长最近的工作业绩数据 2、单独找傅班长沟通，注意排他性和封闭性 3、鼓励他积极的行为和相对较好的业绩 4、指出工作中的不足，并倾听他分析原因所在 5、对于前期缺乏指导和关心给予道歉 6、制定改善措施，并确定在实施措施中的各自角色 7、确定后期跟踪的计划;自负的老李;案例五建议;团队现状诊断;内向的李俊;不规范行为;不规范行为的分类;矩阵分析：重要－可控分析;行为规范的遵守;行为规范的遵守;团队现状诊断;2.24;想多加班的王新;尊重的内涵;一线主管不尊重员工的表现;19;20;和员工建立信任的方法;团队现状诊断;班组分享的类型;我们的分享方案;团队现状诊断;改进团队现状的行动计划;团队现状诊断;管理过程的三要素;目标的定义;目标管理案例;问题一：有几个排比句？ 问题二：有几个“了”字？ 问题三：有几个“中”字？ 问题四：一共有几个字？;设定目标的意义;制定目标的SMART原则;案例：以下哪些是真正的目标;你今年的工作目标：;目标管理的步骤;企业目标的层次;一厂净化现场的经营目标：;设定目标的方法;目标分解流程图;工作目标的分解方法;工作目标的分解方法;剥洋葱法：;目标分解的案例;实现目标的资源分析;目标控制的流程;;目标管理的控制方法;;目标实际对比图;影响目标达成的原因分析;;目标管理项目实施表;目标管理的问题诊断;目标管理的问题诊断;目标管理的问题诊断;团队现状诊断;引导员工的六大对策;和下属沟通的要点;案例八 失落的孙平;案例九 新官上任三把火;一致性比合理性更重要;案例十 不服气的沈林林;首先认识对方的情绪 要注意语音语调，用平和的语气 说明工作的重要性，告知对方要重视 控制自己的情绪 多倾听对方的解释 平时多沟通 ;和上级的沟通;(1) 你的领导有理由成为你的领导； (2) 你的领导对你的行为有你的影响。 (3) 你的领导也希望有业绩； (4) 你的领导也是人； ;口头报告往往只有一次机会， 而书面报告则可能起死回生;书面报告的准备;跨部门协调问题诊断;跨部门协调的经验分享;冲突的定义;冲突的作用;冲突的种类;不同的 经验;个人因素;工作因素;组织因素;解决冲突的策略;激发冲突的策略; 有一天，维修人员王东接到电话说AF生产线的冲床发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，王东明回到办公室。 第二天，该冲床操作工李新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。 若您是王东，该如何向李新作出解释？;解决跨部门的冲突;解决跨部门的冲突;你并不需要熄灭别人的灯以使自己更加明亮， 成功的管理是建立在他人成功的基础之上。; 质检部主管邱明德认为生产现场的质量检验工作应该由生产部承担，因此和生产部主管范文彬商谈此事。范也认为这是未来的方向，但他认为现在不能实施，理由是他担心无法说服操作员工，因为操作工目前的工作已经相当多，而且许多操作人员还不具备检验的能力。 若您是邱明德，该如何说服范文彬？;调解人际冲突的对策;调解人际冲突的对策;较真的李建;冲突管理的人际风格;三大派系的特点;不同人际风格的冲突策略;沟通中的PAC角色;角色固定和角色平衡;PAC交往分析（TA）;角色固定和角色平衡;案例十三 卫生检查(P-P);案例十三 卫生检查(P-A);案例十三 卫生检查(