- 1、本文档共10页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
基于业务流程与ERP应用的企业财务控制研究(三)_流程管理(BPM)_管理信息化_5400.doc
基于业务流程与ERP应用的企业财务控制研究(三)_流程管理(BPM)_管理信息化
??? 4.案例分析:卧龙电气从流程进行财务控制的运用
??? 4.1 公司情况简介
??? 卧龙电气集团股份有限公司(股票代码600580)(以下简称卧龙电气),地处长三角中心区域一浙江省杭州湾上虞经济开发区。公司现有4个事业部、8家控股子公司。控股子公司包括有与全球500强日本松下核资经营的家用电机公司、与意大利欧力合资经营的欧力卧龙振动机械有限公司等,目前已拥有浙江上虞、浙江绍兴、宁夏银川、湖北武汉四大生产基地、五大产业园区,具备了年产上亿台的生产能力。公司主营各类电机、电子控制装置、输变电、机电一体化及电源产品,主导产品国内市场占有率20%左右并大量出口,公司综合指标连续十年位居全国微分电机行业首位,综合实力位居中国电机制造行业榜首,是中国分马力电机行业协会、中小型电机行业协会和微电机行业协会副理事长单位、浙江省电机行业协会理事长单位。卧龙电气目前的组织结构情况。
??? 随着企业的发展壮大和竞争的日益激烈,企业面临的经营环境越来越不稳定、越来越复杂,这就迫使企业要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、内部控制和规章制度等方面进行一系列的变革。目前,卧龙电气全面推行了协同办公系统和ERP等系统,这些系统的推行使得公司具备了精细化、扁平化的快捷、高效的运作管理体系和市场应变能力。由于该企业内部已经具备了比较成熟的网络系统,技术上已经达到了实施ERP的要求(ERP的实施离不开IT支撑),加之集团高层领导和基层员工的高度重视和配合,因此ERP在卧龙电气的实施效果很好。而ERP在实施过程中必然要涉及业务流程的再造,基于此本文以实施ERP的卧龙电气为案例,对ERP实施过程中涉及到财务控制流程的板块进行梳理,将流程改造后财务控制达到的实际效果与改造之前进行对比,阐明从流程角度进行财务控制的
??? 4.2 EPR在卧龙电气的具体实施情况
??? 在实施ERP系统的过程中,项目管理是一个极其关键的环节。因为,项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。卧龙电气在实施ERP的过程中也同样遵循这一原则。下面将对卧龙电气实施ERP的情况@加以说明。
??? 卧龙电气实施ERP过程中的项目管理
??? 卧龙电气作为一家国内民营上市企业,其管理信息化过程有其独特的要求。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。卧龙电气项目的顺利实施,与整个公司的高层领导对项目的高度重视和基层员工的鼎力配合是分不开的。卧龙电气ERP的项目实施周期为8个月:从2005年10月份开始,在2006年5月底结束。该项目的实施主要分为5个阶段,第一阶段为项目前期准备阶段,主要为项目规划、培训、需求分析;第二阶段为业务蓝图阶段,主要包括系统环境的开发、业务流程的优化和系统总体架构设计;第三阶段为系统实现阶段,主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移;第四阶段为系统上线阶段;第五阶段为运行支持阶段主要包括系统的正式使用和技术支持。关于这五个主要阶段的具体内容,笔者以图示的方式加以阐述。
??? 第一阶段:项目前期准备
??? 该阶段主要包括六大活动,主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训和启动大会的召开。为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍,最关键的是在组队之初就明确项目组成员的职责。通过ERP实施顾问与卧龙电气公司高层领导的充分沟通,针对项目实施各个阶段对人员的要求,由卧龙电气推荐人选,在双方进行综合评估后确定项目组内部各个阶段人员的职责和范围,最后组建了
??? 案例分析:卧龙电气从流程进行财务控制的运用
??? 项目组的管理架构,并确立各自的职责和归属关系。表4—1是关于项目组相关人员的职责划分情况:
??? 实施策略的确立可以保证有一个良好的项目管理体系,为项目的成功打下良好的基础。卧龙电气项目的实施策略主要包括项目沟通交流机制及规范、项目文档管理规范、项目范围控制及管理规范、实施队伍建设及知识转移策略、系统管理及权限设定策略、项目质量管理和风险控制策略。其中最为重要的是项目沟通交流机制的规范化,建立定期的会议制度(主要分为项目指导委员会级别会议、项目经理级别会议、项目组级别会议和临时会议制度)。以此来保证信息的及时沟通、传递和决策效率的提高。
??? 第二阶段:业务蓝图
??? 业务蓝图阶段主要包括对当前业务流程进行调研及分析、将来业务流程的讨论及定义、编写并提交初步的业务流程蓝图设计和确认业务流程蓝图设计。
??? 通过了解卧龙电气当前的业务流程及需求,对其合理性进行分析,进而为业务蓝图设计作
文档评论(0)