hr职能战略规划（国内某大型集团）.ppt

* IBM Confidential * * ， * * * * * * * * * 第三部分 宗申集团人力资源战略规划（2011-2015） 核心举措1/4：建立有效的薪酬激励机制，推动价值合理分配 * 1 明确集团、子集团的薪酬管理战略目标、目标薪酬水平定位； 建立集团化的岗位价值管理体系，分产业（制造业、地产、金融等）规范岗位层级和职级，并完成人岗匹配； 按照管理类、技术类、销售类、生产类分别进行薪酬体系设计，并通过与岗位、能力（职业发展），绩效有效链接使之能运转起来； 3 加强对同行业薪酬预算管理的研究，优化薪酬预算方法，以薪酬总额与经营业绩挂钩原则为主要原则，同时对薪酬市场竞争力做进一步分析，以有效发挥薪酬目标对绩效目标达成的杠杆作用； 持续做好薪酬总量预算控制、执行过程月度、年度监控； 对战略性业务计息实施薪酬预算单列。 2 优化集团化薪酬管理制度，指导并审核子集团、合资公司薪酬管理制度的制定，以确保薪酬体系能够有效运行、薪酬预算有效控制、薪酬管理战略目标有效达成。 不定期对二级集团、合资公司的薪酬制度执行情况进行抽查，以便及时发现制度设计的漏洞，也防止出现不按制度执行的情况出现。 建立集团薪酬体系 完善薪酬管理制度 加强集团薪酬预算管理，合理控制人工成本 制定集团中基层员工绩效管理制度，指导各二级集团、合资公司建立各自的中基层员工绩效管理制度，分层级推动以KPI+关健行动+团队协作的绩效管理模式（PBC），通过绩效管理传导压力；（管控） 建立集团高层绩效管理制度，以战略规划和年度商业计划为牵引，确定下属子集团（直属公司）总经理任期绩效合约、班子成员年度绩效合约机制，将短期、中期经营责任均有效分解落实到高管；（直管） 第三部分 宗申集团人力资源战略规划（2011-2015） 核心举措2/4：完善绩效管理体系，做好价值的有序评价 制度项目制（以技术研发团队为主）的跨部门团队绩效管理制度，解决参与跨部门项目员工公正的绩效评价问题；（管控） 加强宣导、培训，持续建立健康的绩效管理文化，营造具有激励作用的工作氛围，激发员工的潜能，进行流程优化与改进，保持企业持续发展竞争优势。 第三部分 宗申集团人力资源战略规划（2011-2015） 核心举措3/4：畅通沟通渠道，推动团队氛围快速提升 实施定期的沟通，建立完善的沟通反馈机制，集团层面重点进行沟通体系的打造和执行的追踪，并组织高管层面的沟通活动，同时定期组织集团层面与各子公司之间的沟通交流，打通集团上下沟通渠道； 进行组织氛围建设（Q12），打造积极向上的团队工作气氛，提升员工工作归属感； 制定新员工入企系统引导方案，多维度帮助员工适应企业； 定期组织集团性各类文体活动，丰富员工业余文化生活； 开通CEO热线、邮箱等，畅通集团决策层与各公司基层的沟通渠道。 第三部分 宗申集团人力资源战略规划（2011-2015） 核心举措4/4：实施多元化激励，有效凝聚人心 通过先进员工、团队评比等方式进行精神激励，并给予优秀及先进个人一定的物资鼓励； 加强典型人物和事迹的宣传，并升华到文化的高度进行整合传播； 推荐举将优秀人才参与区、市级人才评选以及市、区两级人大代表、政协委员评选； 开展技术职称评定与内部导师评选工作，授予荣誉称号等提升员工自身价值； 提供奖励性的外部进修培训机会，扩展员工职业成长机会等； 第一部分 宗申集团人力资源管理状现状分析 第二部分 宗申集团发展战略对人力资源战略的总体要求 第三部分 宗申集团人力资源战略规划（2011-2015） 第四部分 宗申集团人力资源战略之保证措施 一、转换角色：快速进行人力资源的角色升级 二、明确定位：梳理集团人力资源定位 三、健全组织：集团化人力资源组织体系建设 四、完善功能：推动人力资源战略功能的发挥 五、打造队伍：打造专业化的人力资源队伍建设 六、主体回归：充分发挥人力资源三大责任主体的作用 七、优化模式：建立规范化、制度化的人力资源管控模式 八、信息支撑：推动人力资源信息化建设 九、集团人力资源十二五规划“九工程” 示例：打造集团化的人力资源体系 战略性 咨询性和开发性 事务性服务 战略性 事务性服务 咨询性和开发性 10％ 25％ 65％ 25％ 50％ 25％ 增长方式转型、战略升级、业务规模快速扩张，带来对组织能力、个人能力提高的迫切要求； 国际化管理，更广的范围，更高的弹性与包容度。 需要快速提升集团组织能力，为集团战略升级提供无缝、高质量的人力资源服务； 集团人力资源管理机构将成为企业生产效率的驱动力，提供前瞻性战略指导和开发，而非仅仅传统的支持。 战略转型要求人力资源体系的内涵必须发生根本的转变，宗申集团目前的人力资源功能中事务性服务工作占据了65%的空间，咨询性、开发性、战略性功能发