县级信用社实行扁平化管理的思考精选.doc

县级信用社实行扁平化管理的思考 　　省联社湘潭办事处党组书记刘浩在全市农村金额监管会上已明确提到“要把县级联社办成决策中心、经营中心和核算中心，对基层网点要实行扁平化、点对点管理这一经营管理理念。”这表明县级联社实行扁平化管理已提上议事日程。而县级联社如何针对自身实际，对组织机构进行整合，实行扁平化管理，探索经营管理改革新途径，全面提升县级联社管理水平，提高经营效益，已成为县级联社当前必须认真研究解决的重要课题。为此，近期笔者结合湘乡联社的实际对此进行了一些思考。 　　（一）县级联社实行扁平化管理的可行性和必要性 　　1、可行性分析 　　现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。当前，我国信息化事业已发展到一个新阶段，各行各业都在利用电子计算机不断进行信息化系统的整合与升级。信用社业务运作对计算机应用，信息化水平也有了进一步的发展，所有业务均在逐步进行信息化、系统化计算机管理，如我们湖南省农信社综合业务系统、信贷管理系统、征信系统等相关业务系统、管理系统的建立和逐步升级，为县级联社办成“决策中心、经营中心和核算中心”，增大管理幅度，实行扁平化管理提供了现实基础。 　　2、必要性分析 　　（1）实行扁平化管理是转换县级联社职能的需要。县联社作为一级企业法人，经营是其根本，管理是实现经营目标的手段，因此，县级联社必须直接进入市场，参与市场主体活动，履行应有的经营职能、资产管理职能、风险防控职能，包括营造良好的外部环境。由信用社一级法人改革为县联社一级法人以来，联社应由管理服务型向经营管理型转变，实现经营与管理并重，以经营为主的格局。县级联社只有围绕联社作为一级法人这一基本点，实行扁平化管理，精简经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，才能真正实行联社职能的转换。 　　（2）实行扁平化管理是快速适应市场变化的需要。企业作为市场经济的主体，就像一部机器，要想保持正常运转，必须具备适应企业发展的组织架构。随企业各个不同时期的战略转变，企业也必须要对组织架构进行一定的调整及变革，这是快速适应市场变化的需要。目前，联社下辖信用社、信用社下有分社，是传统的“金字塔”式的管理模式。省联社好的决策、好的指导意见在基层很难“原汁原味”得到贯彻执行，这些决策、战略，在逐级贯彻过程中逐渐衰竭，到广大员工手中大多都是只言片语，甚至于被某层个别领导束之高阁，员工们根本闻所未闻，很多政策精神不能贯彻到每位员工。其次，市场反应不灵敏，业务运行成本增加，影响业务经营。如办理一笔贷款业务，要经过3个环节，耗时长，手续杂，客户意见大。因此，实行扁平化管理，缩短管理链条，贴近市场搞经营，已成为改革的必然。 　　（3）实行扁平化管理是提高市场竞争力的需要。从市场形势来看，农行卷土重来，以发行惠农卡等手段在农村市场攻城掠地；邮政银行主打支农牌，全方位向农信社的传统阵地渗透；农发行加快业务转型，加速对涉农企业的争抢；村镇银行在多处抢滩设点；工商银行、建设银行、中国银行也开始纷纷抢夺黄金客户。这些竞争对手都在和农信社角逐抢占市场，农信社的生存和发展空间受到空前的挤压。农村信用社要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断发展壮大，必须加快扁平化改革。推行扁平化管理可以帮助信用社通过减少管理层次，精简中层职能机构和人员，同时赋予基层网点岗位人员较大的自主权和更多的灵活性，使农信社的经营具有“灵活、快速、高效”的特点，激发基层社经营活力。使农信社成为一种紧凑而富有弹性的新型组织，在降低成本的同时，提高了农信社的市场竞争力。 　　（二）县级联社实行扁平化管理的基本思路 　　1、变革管理模式。将联社下辖信用社、信用社下有分社这种“金字塔”式的三级管理模式改为联社下辖营业网点的两级管理模式。在新的管理模式中，所有营业网点都由联社直接管理，联社采取“任务统一分配，指标统一考核，费用统一核定，奖惩统一兑现”的管理措施。 　　2、优化机构网点布局。在确保各个服务窗口的辐射面对服务区域的全覆盖、不留服务盲区的前提下，全面分析论证网点区域分布、投入产出的基础上对网点进行调整优化。要按照兼顾服务和效益及农村城镇化、农业产业化的要求,根植农村、贴近基层,优化分支机构网点布局。区分县城与乡村网点功能差异,在市场繁荣、服务需求潜力大的城区和县域工业园区,建设一批主要为城市居民、个体工商户、进城经商务工农民、县域中小企业服务的多功能营业网点;在地理位置较为偏僻的乡村,则综合考虑辖区产业布局、生产特点、农户分布等因素,建设一批专门为农民提供贴身服务的网点。在不影响为辖内“三农”提供有效金融服务的前提