(企业管理)第三讲 组织战略与组织结构.ppt

北京大学光华管理学院 许惠龙 第一阶段：组织初创时期 公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“ 集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。 随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。 领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机——“ 领导危机”。 组织结构演变的五个阶段 第二阶段：组织成长阶段 存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“ 自主危机”。 处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。 在这一阶段，会产生“ 集权”与“ 分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。 组织结构演变的五个阶段 第三阶段：组织规范阶段 存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“ 控制危机”。 在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。 在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。 组织结构演变的五个阶段 第四阶段：组织扩张阶段 存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即“ 官僚危机”。 在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。 第五阶段：组织创新阶段 协调作战——矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机 组织结构演变的五个阶段 生命周期各阶段的组织特征 方面 阶段一： 创造 阶段二： 督导 阶段三： 授权 阶段四： 协调 阶段五： 合作 管理核心 生产和销售 运营效率 市场扩展 组织整合 解决问题和创新 高层管理风格 个性化、创业者化 指令性 授权 监督 参与 控制系统 营销业绩、所有权 标准和成本中心 汇报和利润中心 技术和投资中心 共同目标设定 组织结构 非正式 集中的、功能性 分散的、地域性的 一线和生产组 团队矩阵 组织结构的演变历程分析 发展时期 超大规模 大规模 中规模 小规模 领导 危机 自治 危机 控制 危机 官僚 危机 个人化创业 （组织创始阶段） 职能化革命 （组织成长阶段） 功能分层 (组织规范阶段) 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第一次变革 从个人化到职能化 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 领导危机 适度分权；职能部门规范化 杜邦公司 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。 第二次变革 从职能化到功能分层 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权危机和分权危机） 企业内部功能的分化和整合 斯隆对通用汽车的改造 中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 组织结构演变各阶段的特征 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第三次变革 从功能分层到产业决策 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 百事可乐 中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 郭士纳对IBM的改造； 这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接入世带来的各种挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 组织变革阶段及各阶段特征 第一次变革:从个人化管理到职能管理 老杜邦的呕心沥血 小杜邦们的疲于奔命 出路在于职能化 案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 1802年杜邦公司初创时只是一