明达集团考核与薪酬建议分析报告-终.ppt

考核要素能力指标定义表（续） 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 分析决策能力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 大致能做出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和组织能力 A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 专业能力 A B C D 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 综合评定等级 发通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70-79 60-69 59以下 考核系数 1.5 1.2 1 0.8 0 部门考核评分 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70－79 60-69 59以下 部门考核系数 1.2 1.1 1 0.8 0.5 部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。 等级 A（90-－100） B（89－75） C（74－60） D（59分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 导 读 薪酬体系 考核体系 概述 考核的程序 考核的结果 考核的要素 考评第一步：上级与下级协商目标 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 《明达各岗位综合考核表》 被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。 直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《明达各岗位综合考核表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。 考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《明达各岗位综合考核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 工作结果： 明达副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表 序号 任务 权重 自评得分 最后得分 备注 副总裁副总监 公司总经理 部长、部门总经理 1 　 ％ 　 　 　 2 　 ％ 　 　 　 得分 80% 　 　 　 能力评分 1 团队合作 2% 2% 　 　 　 2 应变能力 1% 1% 　 　 　 3 影响能力 2% 3% 　 　 　 4 口头沟通 1% 1% 　 　 　 5 战略思考能力 3% 1% 　 　 　 6 创新能力 2% 2% 　 　 　 7 解决问题的能力 2% 3% 　 　 　 8 分析决策能力 3% 2% 　 　 　 9 计划和组织能力 3% 3% 　 　 　 10 专业能力 1% 2% 　 　 　 得分 20% 　 　 　 明达一般员工月度综合考