如何通过面试宣讲培训.ppt

选 才 面 试 技 巧;自我介绍;课程纲要;小组讨论;请问你在招聘方面遇到过什么问题？;选才中常见的问题;选才中常见的问题（续）;请问错误选才的成本和代价是什么？;经理人员在人才战略中的职责;Training ;传统的招聘方式;传统的招聘方式的利弊分析;选择最合适的人承担合适的工作;选择最合适的人承担合适的工作;选择最合适的人承担合适的工作;选择最合适的人承担合适的工作;选择最合适的人承担合适的工作;选才的普遍性原则;胜任+适任=符合标准;胜 任？ ;科勒人才选聘目标;微 软：聘用聪明人 西 武：不用“聪明人” 麦 当 劳：学校观念 联 想：少用同学 东 芝：量才适用、内部为先 海 尔：赛马不相马;招聘与选材流程;核心任职技能(Job Competency);员工工作表现及能力评估矩阵;核心任职技能(Job Competency);核心任职技能(例1);核心任职技能(例2);确定核心任职技能;角色扮演;履历的甄别和筛选;需要审阅什么资料？;审视申请（履历）表时的注意重点;审阅履历时，需要考虑的因素;由谁去审阅履历？;将履历分门别类;审阅履历的好处;审阅履历，寻找关键点的例子 小组分享，大组点评;小组讨论; 面谈流程;面试前;面谈座位的安排方式;面试中 ;开场白阶段的要点关键;有组织条理的面试;工作能力标准;询问只是引导收集讯息才是目的，应让应征者多发言 事先拟定询问内容 注意使用应征者者易懂的主题及语句、用词 问敏感问题，应先说明发问的理由 从回答中找出问题来询问 ;第一印象、刻板印象 对比效应、相似效应 过度渲染工作以吸引应征者 询问过多与工作无关的问题 偏见，太早下判断 轻易给予薪资/福利承诺 自己谈的太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 受雇用压力下的面谈;面试的缺陷(续);结构化面试和非结构化面试比较;结构化面试指导表;三、工作经历 您的职责是什么？ 您当前的主管(或同事)是怎么评价你的工作的？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？;范例三;以行为???导向的问题;为什么要使用行为性问题？; ;依据职位描述，以关键核心胜任能力为导向来设计 以一些关键问题让被面试者做关键行为事例的讲述 直接围绕与工作相关的关键核心能力来提问 ;行为事例;与行为有关的问法 举一个当你…的例子。 讲述一下你…的具体例子 你有过…的经历？讲述一下这样的经历。;获取证据;笔记模型;问题的类型分析;细致探究 – 漏斗技巧;告诉我在你的工作中由你所发起的一项重大的变革？;告诉我有关你提供最多帮助来发展的人员?;Selection Interview Skills;小组讨论;假行为事例;面试过程中需要跟进的问题;面试过程中需要跟进的问题;面试过程中需要避免的问题 ...;连珠炮问题 -- 一次询问太多的问题，造成被面试者的记忆与心理压力，应以2个为宜，切勿超过3个问题 隐私性问题 -- 除非此问题与工作确实有关，但也需事前说明 诱导性问题 -- 预设立场，会得到不真实的答案 刁难性问题 -- 不经意间的责备，会使被面试者充满戒心和不快;工作动力的配合，可从三个方面来考核 工作 - 指的是工作的性质及职责本身能否给予员工成就感。 企业 - 指企业的价值观、文化和运作模式，是否能提供适当的工作环境，使员工在此工作，并感到满足。 环境/地点 - 指办公环境及其位置是否与员工需要一致。 ;“ 获 取 ” 与企业的价值观配合 职业机会个人发展 薪酬福利 生活方式 安全感和地位 ;投入（态度会影响你的行为） --排除干扰、集中精力、热情真诚 采取开放式姿势 --身体前倾、目光接触、适度的微笑 不要带有个人的偏见 --不要受被面试者的长相和其他因素所影响 鼓励对方继续说下去 --用“我明白”、“我理解”、 “唔，对”、“哦”等字眼。 适当回馈与引导 --提取要点、阶段性总结 在听的时候注意思考 --大脑的思考速度400/分钟，说话是150/分钟;注意面谈中的非语言信息;结束面谈时应注意的事项;面谈技巧;面谈结束后的资料处理与评估;对应聘者的客观集体评估-八步骤;对应聘者的客观集体评估-八步骤;分析资料，作出能力评分 – 准则;N 无机会观察 W 没有足够资料支持判断 5H 能力过分出色（在某些情况下可能是 优点，但可能对于申请职位来说是一 个弱点）;评估应聘人员的回答; 胜任能力 ;;聘用评分表格;整合资料，并作出选拔决定;人选 类别;必须考虑的因素;需要考虑到的法律问题;年龄 种族 性