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第五章 绩效考核的理论与方法 引子 案例1：私营企业的考核 案例2 ：未位淘汰制 主要内容 绩效考核的作用 绩效考核存在的问题 绩效考核的基本原则 绩效考核的基本方法 绩效管理 国外绩效管理的最新技术和方法 绩效考核在国内的应用 一 绩效考核的作用 控制作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 导向作用 个人发展 1、控制作用 管理就是管制，就是控制 考核是控制人的方法之一 并不是所有的人都自觉 即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高 2、 奖励的依据 较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核 3、 晋升和淘汰的参考 晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 要防治彼特定律 4、导向作用 人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用 5 、个人发展 绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展 二、 绩效考核的问题 有意的主观偏差 无意的主观偏差 没有统一的标准 没有定量标准 环境的作用不容易排除 自我估计过高 考核流于形式 1、有意的主观偏差 主观上有意不反映实际情况 恶性报复：把好说坏 官大一级压死人 人怕出名猪怕壮 老好人思想：把坏说好 没有人敢得罪人 人的保守性：趋中性 2、无意的主观偏差 动机上想客观，实际上不客观 感觉的局限性 心理学上的感觉误差 晕轮效应（情人眼里出西施） 定型效应（先入为主） 近因效应（近水楼台先得月） 对比效应 3、没有统一的标准 企业是一个分工协作的组织 不同的人干不同的事 绩效指标是不一样的 考核需要作横向比较 横向不好比较 多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？ 4、没有定量的标准 考核需要精确 定量指标最精确 许多部门或岗位很难找到量化指标 办公室用什么指标 人力资源管理部用什么指标 维修工用什么指标 副手们用什么指标 5、环境的影响 绩效是人与环境互动互交的结果 绩效 = F （ 环境， 个人努力） 环境很好，个人努力较小，业绩可能很好 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小 如何把环境的影响与个人的努力分开 经济好时,傻瓜也能卖几栋房子 经济不好时,再能干的人也卖不了几栋 把环境变化奖给被考核者是不是不公平 6、人总是过高地估计自己 人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。 考核结果即使公平也不接受 一般人总是过高地估计自己 7、考核流于形式 考核太频繁 考核不兑现 考核的尺度很难把握 还不如不考核 不考核没有激励作用 考核做得不好有副作用 人力资源部门出了力没讨到好 讨论 这些问题可以克服或避免吗 如何解决这些问题或减少这些问题的影响 三 绩效考核的基本原则 公平性 要有确定的标准 标准应该是预先确定的 公开性 系统性 从上到下 兑现 1、考核的公平性 公平是人的基本愿望 公平原则 结果公平 公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平 程序（过程）公平 不增加满意感 增加可接受程度 互动公平 2、确定明确的标准 标准的必要性 标准把主观变成客观 标准可以克服自我估计过高 标准可简化考核工作量 最好是定量标准 定性标准也行 3、 标准应预先确定 人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说在前面） 不知不为罪 4、 考核的公开性 公开的优点 公开才能避免局限性 公开才有激励作用 公开的缺点 考核偏差的负作用 容易引起人与人矛盾 公开性：有限的公开 上级与下级之间的公开 最好与最坏的公开 5、 考核的系统性 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作能力、工作态度、工作绩效、工作环境 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因 考核的系统性（SOME模型） 6、 从上到下的原则 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人。 部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。 从上到下的优点 越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。 越往上，越好确定定量目标。 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象 先上后下的例子 个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部分内得分 / 部门内个人平均得分 例1 Y = 54 * 80 / 85 = 50 例2 Y = 74 * 80 /75 = 80 优点 部门得分最重要 克服了部分领导人手松现象 7、兑现 兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善 四、 绩效考核方法 目标考核法 打分法