建立值班负责人方案,加强变电工区异地值班点管理(长沙供电段： 李志坚).doc

建立值班负责人制度 加强变电工区异地值班点管理 （长沙供电段：李志坚） 摘要 变电工区是名副其实的大工区，但由于工区异地值班点多，造成班组管理不平衡，异地值班点的管理被弱化，制约了工区的安全生产。本文分析了变电工区异地值班点的管理现状，并提出建立值班负责人制度，从而加强异地值班点的管理。 关键词 异地值班点 值班负责人 集团公司站段合并，车间、班组整合以来，一个变电工区管辖的变电所、分区亭和开闭所增多了，多则七八个（如株洲变电工区管理了三所三亭外加两个开闭所），少的也有三四个,成了名副其实的大班组。变电工区的班组管理也从以前的小范围集中管理变成了如今的大范围专业化管理，同时形成了为数不少的异地值班点。新的管理模式面临新的问题、新的挑战，如何加强变电工区异地值班点的管理，值得深思。 一、变电工区异地值班点的管理现状 变电工区整合以来，最大的管理难点是工区点多线长，班组长对全工区的管理被分散了。面对多个值班点，光靠班组长去管理班组内部事务，去检查工作完成情况，去组织处理缺陷故障，去沟通职工思想，去解决职工生活困难，显然是力不从心，必然给班组管理带来不利。 目前变电工区的管理现状是：管理不平衡，工区所在地的值班点管理相对规范，标准执行不错；而异地值班点的管理脱节，存在许多问题，具体表现在： 1. 日常安全管理松懈，标准化执行不严，引发安全事故苗头较多。比如近来发生的马田墟变电所“1.8”误挂事件和淦田变电所“6.3”误挂事件，两个变电所均是异地值班点，工区对两所的安全管理不到位，值班人员安全责任意识淡薄，安全教育严重脱节，惯性违章违纪没有得到有效遏制。 2. 生产任务完成不到位，设备维护流于形式。有些异地所亭在设备维护方面不能按段年度计划按时完成，即使能按计划完成检修维护任务的，但检修工艺、检修质量相对较差。 3. 异地值班点班组管理制度不全，有的值班点甚至没有工区的基本制度。大多数变电工区以工区所在地值班点为中心，班组文件、制度全部存放在工区办公室，异地值班点没有复制存放。对工区来说，制度该建立的都建立了，但异地值班点的值班人员平时不能及时翻阅学习，这些制度无异于“束之高阁”，对异地值班点管理起不到作用。 4. 异地值班点场所管理不达标。异地值班点在可视化管理方面明显滞后，环境卫生保持差。车间、班组对变电工区的检查指导和投入存在“盲区”，一般到交通方便的本地值班点去的频次高，而到异地值班点检查的少，有些特别偏僻的值班点甚至一年都难得去几次。在所亭场所达标方面，异地值班点与本地值班点存在明显的差距。 5. 异地值班点职工工作积极性不高。部分职工牢骚满腹，抱怨交通不方便，工作环境条件差。条件上的艰苦事实，加之思想政治工作没有及时跟进，造成了消极怠工的情况出现。 二、加强变电工区异地值班点管理的思考 目前，变电工区一般由1名班组长和1-2名副班组长负责，班组长、副班组长的工作重心放在工区所在地值班点，异地值班点的安全生产怎么管？ 为了强化变电工区的日常管理，加强对异地值班点的检查力度，有必要建立值班负责人制度。 值班负责人怎样设立呢？可以由正副班组长兼任变电所的值班负责人，指定业务技术骨干担任各个分区亭、开闭所的值班负责人。值班负责人均具有双重身份，一方面是各个值班点的日常工作管理者，另一方面又是工区管理的“三大员”，三大员全部由值班负责人兼任，由此组成工区的安全管理工作委员会。 铁路安全管理的要求是“职责明确，逐级负责”，因此，首先必须对值班负责人的职责进行明确，值班负责人不是班组长，但变电工区是“大工区”，可以将值班负责人定位为各个值班点的“值班长”，并对值班负责人的职责进行明确。 第一，按照生产计划组织好值班点的日常值班、设备维护和环境卫生工作，按质按量按时完成各项生产任务，搞好值班点设备质量管理，负责值班点设备问题库管理，督促、跟踪问题整改落实情况。 第二，搞好值班点日常安全检查控制、巡视作业安全控制以及检修作业过程控制。 第三，根据工区培训计划组织值班点人员开展岗位练兵活动以及应急处置学习。 第四，负责值班点技术图纸、安全台账管理以及材料、工具管理。 第五，负责值班点生活设施、消防设施管理。 其次，“有责必有权”。根据异地值班点管理工作要求，应当赋予值班负责人以下安全生产管理权力： 第一，有权组织指挥值班点的日常值班、设备维护和环境卫生工作，在保证安全的前提下合理分配值班点职工工作任务。 第二，有权对值班点职工的违章违纪行为进行批评教育，并终止其不安全作业。 第三，有权按工区计件工资分配考核管理办法，对职工工作情况进行检查，提供考核依据并有考核建议权。 第四，出席工区每月管理工作会议，对工区管理有决策权，对工区工作安排、奖金分配、评优评先有建议权。 另外， “有责必有利”。班组长已经享受了津贴，担任值班负责人是兼职，也