企业成长：从人治到法治.docx

企业成长：从人治到法治?　　从企业内部管理体制的发展历程来看，一般初创时的企业，其主要的管制控制权会掌握在企业的拥有者或关键技术的掌握者手里。因此，企业的管理往往以“人治”为主，所谓人治，主要是指以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。而随着企业的不断发展和业务的不断成熟，领导者人为的意志已经不能有效地覆盖企业各个方面的管理，客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即“法治”。　　应该说，从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。中国企业由于历史原因以及企业成熟度的原因，多半形成了以“人治”为主的管理制度，随着业务的不断发展和中国企业的不断成熟，从人治走向法治可以说是一种必然的趋势，但却并非一朝一夕可以完成，企业只有深刻地对人治和法治进行解读后，并且通过业务流程的优化，减少业务中人为不确定性因素的前提下，才能真正走上适合自身发展的法治之路。　　纵览中国企业管理的现况，仍有相当数量的企业延用着传统的人治方法对企业进行管理。企业规章制度由领导说了算，决策带有很大的随意性，企业资源不能优化配置，组织机构臃肿、职能不清，规章制度重复重叠且执行力度很弱，业务流程不畅、效率低下等问题还普遍存在。　　许多人认为，中国企业内部常常会下发大量的红头文件，这些红头文件就是法治的象征。其实，这样的看法是存在误区的。中国企业内部并不缺乏规章制度，而是有太多的规章制度，但规章制度并不等同于法治。这些红头文件的制定和下发通常带有很大的随意性，大大小小的制度和通知的产生，通常都是因为企业内部管理发生问题而诞生的，这些红头文件每天飘向各个部门，对公司管理缺陷所造成的运作问题进行补漏补缺。但这样的规章制度，无异于头痛医头、脚痛医脚的治疗方式，难以真正根治中国企业管理的顽症—缺乏规范的内部运作管理体系，缺乏真正的法治。这个顽症使得中国企业在日常管理时无据可依，跟着感觉走，等到出现问题时，再回头打上一块“补钉”，试图弥补管理上的缺陷。　　有一个中等规模的电子制造商，由于其特有的民营企业背景，因而在管理体系当中，虽然有诸多的规章制度，但领导意志、总裁命令往往成为凌驾于规章制度之上的“最高管理准则”。而这种以个人意志为主的管理方法，往往带上很多人为的不确定性，从而给企业带来不必要的损失。例如，该企业每年都有高达30%以上的人员流动率，而年终考核后的三月份更被称为“辞职月”。人才流失使企业的进一步成长成为泡影，企业因此在人才培养的投资上变得缩手缩脚，反过来，这又“促进”了员工流失率的提高，如此而形成一种恶性循环，严重影响了员工积极性、创造性的发挥，对企业的发展十分不利。而究其根本原因，是该企业缺乏公开、公平、规范的绩效指标体系和考核程序，奖惩升降皆由总裁一人“拍脑袋”决定，使许多人觉得做出的贡献未能得到承认而另择良木而栖。　　日趋激烈的市场竞争淘汰了一些管理水平低下的企业，而大多数企业理智地看到了人治的管理模式制约了企业发展，危及到企业的生存，开始寻求建立新的管理模式。针对粗放的管理现状，越来越多的企业力争通过法治来建立高效的业务流程、管理平台和科学的决策体制。　　国家法治的基础是完善的法律；企业法治的基础则是完善的企业管理制度。根据我们的经验，成功的企业在制定企业管理制度时，有以下两点特征：　　一是“内外兼修”。制度不仅要符合企业内部实际情况，而且要适应外部环境，以顾客需求为导向。二是“动态调整”。制定的制度应该具有在复杂状态下灵活应变的能力。制定过程是长期的、不断完善的过程，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题进行调整、修订和完善。另外，也通过鼓励员工不断管理创新使流程和制度不断趋于优化。　　许多企业老总明白现代企业发展应该走法治管理之路，但不了解如何顺利实现从人治到法治的转变。实践表明，从人治到法治的转变不可能一蹴而就，而是企业管理逐步规范化、业务逐步系统化、规章制度逐步体系化的一个渐近过程，而这一过程，必须以业务流程的重组、优化和固化为前提。因为在业务流程重组的过程中，实际上就是将企业原有的、带随意性的业务模式确定并固化下来，这样企业才可以根据确定和固化的成果制订规章制度，并据此建立“法治”体系。如果仅仅为了实现法治而一夜之间制订出一系列的法规、条例，那还是没有跳出传统的带有不确定性的人治影响。因此，业务流程重组的核心思想就是要持续不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新,并以此作为企业法规制定、法治体系建设的基础和保障。　　“实践没有止境，创新也没有止境”。对企业而言，业务流程重组的管理创新和技术创新一样重要。而对于尚未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态的中国企业，业务流程重组将更