业绩管理与责任中心考核.ppt

业绩管理与责任中心考核 今天交流的主要内容 为什么要导入业绩管理及责任中心考核 如何实施业绩管理 如何运用考核结果 什么是业绩（绩效）？ 企业管理最佳实践－设定目标和评估体系 应在组织的每一个级别应用平衡分数卡: 第一级: 企业整体业绩 第二级: 部门业绩 第三级: 个人业绩 每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。 什么是业绩管理？ 绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现 从发展的三个层面看业绩管理的功效 企业绩效管理常见的问题 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。 要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理 现代业绩管理是确保公司战略落地的措施，需要监控公司整体、部门和项目的业绩，而不是直接对员工进行考核 胜利设计要在两大管理杠杆中需求重点突破，责任中心考核中应强化计划控制与流程控制…… 责任中心考核的整体框架 今天交流的主要内容 为什么要导入业绩管理及责任中心考核 如何实施业绩管理 如何运用考核结果 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 业绩管理方案设计应以确保公司战略落地为根本出发点，将公司级目标合理地分解到责任中心和个人，并明确各考核主体相应的权责 清晰的业绩指标与挑战性目标，坦率的、公平的业绩审核及反馈，以实现个人、部门和公司绩效的持续改进 系统的计划，审核流程和会议安排 设计业绩管理方案应系统考虑公司战略、组织架构、业务流程与岗位设置 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的结果，为优秀人才提供市场薪酬水平 原则一：业绩管理方案设计应以确保公司战略落地为根本出发点，将公司级目标合理地分解到责任中心和个人，并明确各考核主体相应的权责 结合胜利设计的实际情况，我们界定了落实公司战略目标的责任部门 清晰界定考核主体与职责分工 原则二：具有清晰的业绩指标与挑战性目标，坦率的、公平的业绩审核及反馈，以实现个人、部门和公司绩效的持续改进 原则三：业绩管理要系统考虑公司战略、组织架构、业务流程与岗位设置 原则四：清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的结果，为优秀人才提供市场薪酬水平 绩效目标的设定程序 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 好的KPI应有以下几个特点 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 设立业绩指标——指标的选择 第一阶段： 明确BSC和价值树 第一阶段：明确BSC和价值树 第二阶段：找出具有重大影响的关键业绩指标 设计项目考核方案 第三阶段：将指标层层分解 责任中心业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 通过访谈确认公司各责任中心的工作职责和年度重点工作 访谈典型问题举例 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 第三步: 设定业绩目标 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程，通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同 第四步: 进行业绩审核 进行业绩审议的子步骤 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 5B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估 5D.评估流程中的反馈机制 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 今天交流的主要内容 为什么要导入业绩管理及责任中心考核 如何实施业绩管理 如何运用考核结果 考核结果可广泛运用于人力资源管理