商战亦有道 ——F组商战模拟比赛总结与感悟(PPT-68).ppt

商战亦有道 ——F组商战模拟比赛总结与感悟 F-create F-Create 公司高管团队 F组得分变化趋势图 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 市场分析 第十一年 定位——高端产品 大量采用高级原材料 工厂管理、质量控制、时尚设计、技术改进等方面投入大量资金 提高工人工资和绩效奖金 雇用工人 第十一年各公司质量等级 第十二年 珠三角开设新工厂——没有达到预期效果 坚持公司定位 执行公司战略 概念 《商道》中物流管理意义: 存货管理 我们决策的两方面： 各地区间的商品供求平衡； 降低成本； 西部地区各年销售量 珠三角数据 单个产品的财务成本 财务成本：债务成本和权益资本成本 债务成本：每年的利息除当年度公司生产产品的总数； 权益资本成本：估算当年市场的平均收益率为权益资本的机会成本，进行测算公司单位产品的权益资本成本。 第十一年资产负债表 债券成本：6699（千元） 股东权益：5000×10.49＝52450（千元） 股东要求的收益率：4.09/40.66=10.07％ 权益资本成本： 52450×10.07％＝5281.71（千元） 财务成本：6699＋5281.715＝11980.71 （千元） 生产5000（千件）产品： 单个成品的财务成本： 2.396143元 财务战略的制定 资本运作的方式 1. 发行债券 2. 赎回债券 3. 发行股票 4. 赎回股票 1.发行新债券，赎回旧债券 发行债券前提： 上年度的利息保障倍数必须大于2 赎回债券： 付2%的罚金 A级债券的利率：9.5％ 这样的情况下，我们决定提前赎回12％的债券，降低我们的财务成本 2.发行新债券，回购股票 第11年的时候股价是34.24元， 只要股票的价格在一年上涨超过10％。 就可以增发股票，用增发股票收入重新赎回债券 第11年 因为第12年的时候，经营决策上在决定扩大经营规模和专卖店的数量，这意味着我公司的需要更多的现金流，而没有多出来的现金可以赎回债券和回购股票，所以采用发行新债券的方式进行资本的运作。 因此发行新债券： 赎回债券： 15400（千元） 回购股票： 34.42×100万股＝34420（千元） 不幸的是： 第12年实际情况是：股价下降到31.71元 下降了2.71元，下降了7.87％ 后果：导致在后来经营上面临很高的负债率，和较高的利息支出 财务决策总结：所作的财务决策其实是增加公司的财务风险，当公司采用扩大经营，经营风险增大的情况下，采用这样财务决策是使得公司面临很大风险，结果也恰恰说明了这一点，因为财务上的失误放大了公司的总风险，这是我们没有做好的地方，也是个很大的教训。 三、感悟—商场如战场，谁主沉浮？ It‘s not just a game. 残酷，成王败寇 斗智斗勇，各显神通 商道，兵法的延伸 卸甲归田，方悟商道精妙 CEO不易做 船长——不可或缺的团队核心 把握航向：统揽全局，高瞻远瞩 团结船员：提高凝聚力，增强战斗力 排除险情：逆境求生，百折不挠 实务型→思考型；行动型→战略型 船长——不可或缺的团队核心（续） 鲦鱼效应：不称职的领导者对团队来说是悲剧。下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 Case：李子文——一位成功的领导者（把握大局，举重若轻，见微知著，舌战群儒） 团队的力量 leadership and teamwork 智者千虑，必有一失 群策群力，集思广益 术业有专攻；文武并用，垂拱而治 沟通至关重要 华盛顿合作定律——避免踏入团队无效率陷阱 熟悉规则最重要 没办法改变世界，只能改变自己。 优胜劣汰，适者生存。 强者改变规则 Case：①签约多个代言人 ②专卖店的费用 ③贴牌的质量等级和款式只需要50 战略贵在贯彻 战略只有得到执行才有意义。 执行力——企业竞争力的核心。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 战略摇摆是大忌 不得已的转型：高质低价→高质高价→中质低价 成功的case：A组高端，H组低端 细节决定成败 水无常势，兵无常形 观察，思考，见微知著 大处着眼，小处着手 卡边操作，精益求精 Case： ①贴牌、明星代言 ②款式数量对质量等级和生产 成本有巨大的副作用 ③低级错误 赌徒心理不可取，科学决策才是真 没有侥幸的赢家 拍脑袋会拍出傻瓜（盲目涨价的失误） 规模经济与一哄而上建设生产线的恶果 悖论：置之死地而后生，与冒险无关 兵行险招，出其不意，攻其不备 同一极端情况不会连续出现（投标） 善算者为王 预