生产与运作管理-7工作设计.pptVIP

第7章 工作设计与工作测量 本章要学习： 7.1 引言 一、生产效率与人的行为 生产管理的目标之一：提高生产率 影响生产率的因素： 技术因素：生产技术和装备 行为因素：操作者的心理需求和感情变化 以内涵方式提高效率。 通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率、增进效益。 “work smart , not hard” 通过工作标准的不断完善来提高效率 三、工作设计与工作测量的基础 7.2 工作设计 案例分析 案例1：某电池厂锌壳车间加工流程分析 砌壳车间 案例2：线路分析 案例3：人机操作分析 人机操作分析 Sociotechnical theory 马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现 赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论 保健因素 激励因素 期望理论 动力＝效价×期望值 有何办法？ 工作扩大化(Job Enlargement): 工作丰富化(Job Enrichment)： 工作职务轮换(Job Rotation) 工作扩大化(Job Enlargement): 工作内容水平方向的扩大； 即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序； 增加的是相同性质的工作； 工作丰富化(Job Enrichment)： 工作内容垂直方向的扩大 给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会 将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上 增加的是不同性质的工作 工作职务轮换(Job Rotation)： 将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责 轮换是定期的（小时、日或月） 团队 (Team work)工作方式是指，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作。 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩 传统工作方式与团队工作方式的对比 解决问题式团队 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织 只提建议和方案，无权决策 日本的QC小组 特定目标式团队 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织－项目组织 有决策实施权 项目团队 自我管理式团队 共同完成一项相对完整的工作：自行决定任务分配、工作轮换、自我承担责任 员工授权：决策权力和责任层层下放至每个成员 组织重构：组织“扁平化” 研发团队 视野：装配线上的团队 在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾客订货的响应，提高生产率。 他们的经验是什么呢？ 每天都从团队会议开始。共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。 一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做,现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。 Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。 Lexington工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。 7.3 工作测量 一、工作测量的概念 工作测量（Work Measurement)： 运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定任务必须消耗的时间，如：单位产量所需的时间，或单位时间内的产量 时间标准用途： 编制计划 控制 计算成本 最常见工作标准表现形式： 时间标准：完成单位产品所需的时间； 产量标准：单位时间完成的产品数量； 二、生产时间消耗及工时定额 定额时间＝作业时间＋宽放时间 宽放时间：由于工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间 宽放率＝宽放时间/作业时间 三 工作测量的方法 制定标准所采用的方法 测时法——时间研究(Time study) 预定时间标准法(Predetermined Time standard，PTS) 模特法 工作抽