《a管理模式》第三篇.pptVIP

人才篇 ●人才选用招聘系统 ●培训系统 ●激励系统 人才选用和招聘系统 原则： 组阁制的原则 逐级提名，隔级批准的原则 考核的原则 合适偏高的用人原则 作用： 1、为企业不断补充人力资源，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整生产结构提供人力保证。 2、使企业员工想对稳定，因为所招聘录用的人才都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。 3、节省人员基础培训能力开发的开支。 4、使管理活动更多地放在现有员工素质提高上，而不是将太多管理时间放在纠正员工错误或解决员工问题上。 一、误区 二、关于人才素质标准的认识 三、企业人才的招聘录用 一、误区 Open 开放的（错误） Close 闭合的（正确） 大材小用（错误） 拔苗助长（错误） 合适偏高（正确） 一般企业需要大量初级人才（正确） 培训和职责压力可以培养出大部分人才（正确） 为了项目找人才，不能因为人才设项目（正确） 二、关于人才素质标准的认识 （一）企业所需人才的基本要求（分六级） （二）企业所需人才的类型（八种） （三）企业各类人才数量及比例 （四）企业人才素质要求 企业所需人才的基本要求 高管级（帅才） 部门级（将才） 分部级 主管级 员工一级 员工二级 企业所需人才的类型（八种类型） 领袖型：董事长，总经理 军师型：总助，市场策划，办公室主任，总经理 先锋型：总经理，副总，技改人员，科研人员，营销人员 外交型：公关人员，办公室人员，等 管家型：生产部门负责人，总务人员，仓储人员，科室负责人 文牍型：专业技术人员，中下层负责人 监察型：财会人员，检查人员，保安人员等 操作型：工人，职员 企业各类人才数量及比例 各种人员在企业中的数量及作用 1、领袖型人才太多，会造成企业决策混乱，多人拍板，正常指挥失灵。只能有一个。 2、军师型人才也不能太多，因为任何事物都具有两面性，特别是新生事物，点子太多就会使决策者无从决策，一至二个即可。 3、文牍型人才中只能在企业有关财务、检查、督导、保安等部门存在。要有一部分。 4、监察型人才，在企业使用更应谨慎，只能极少数存在，他们在企业中的地位可以很高。 5、管家型，操作型的人构成企业的主体，但他们很容易被遗忘。 企业不可接受的人才 牢骚太盛者 极其敏感者 反社会分子 极端分子 离间者 三、企业人才的招聘和录用 （一）制定招聘录用计划 （二）确定招聘录用程序 （三）选择招聘录用的测评方法 （四）招聘录用中对应聘人员的 　　　主评价 制定招聘录用计划 人员招聘录用计划，其主要功能是通过定期或不定期地调配人力资源，招聘录用企业所需要的各类人才，实现企业人力资源的合理配置。 确定企业编制 确定招聘录用对象 录用人数 录用对象及来源 招聘录用经费预算 确定招聘录用程序 招聘工作流程 招聘申请程序 申请增编程序 招聘程序 考核程序 录用程序 签约程序 岗前培训程序 上岗程序 选择招聘录用的测评方法 A 笔试 B 面试 C 心理测试法 D 行为模拟法 E 工作现场测试 招聘录用中对应聘人员的主评价 需要考虑的因素 上一个工作的工资水平 上一个工作位置 上一个职业习惯 工作历史 受教育程度 对未来的前瞻性 道德品质 人际关系 干部任命制 逐级提名，隔级批准。 好处： 1、提名权在各部门负责人，这样防止上级安插，无法工作。 2、审查权在人事部，进行客观专业调查和考核，对企业，对个人都负责。 3、批准权在隔级的上级，这样就可制约提名人的偏见和徇私行为。 4、如上级不批准，会令该部门负责人重新提名。 培训系统 一、培训在企业活动中的地位 二、培训的目标 三、有效培训的特点 四、培训的种类 五、培训体系的运行 六、培训课的内容 七、培训结果的评估 一、培训在企业活动中的地位 合格的管理者即是合格的培训者。 1、培训是企业活动的重要组成部分。 2、员工进入公司以后，先要接受企业培训和岗前培训。 3、员工上岗后要进行岗位专业技术培训和技术合格培训。 4、执行新任务之前要进行所需要的适应技术培训。 5、企业为了未来的任务和目标进行专题培训。 6、企业定期进行职工素质提高培训。 7、进行管理模式培训。 8、培训是人事管理系统的一个组成部分。 二、培训的目标 三、有效培训的特点 1、培训大纲和培训教案 2、培训前的准备 3、建立自信心 4、鼓励学员参与 5、控制 6、给予反馈 7、总结 四、培训的种类 （一）培训内容分类及责任部门 1、企业培训： 培训部 2、员工手册培训： 培训部 3、岗位专业培训： 所在部门 4、新政策培训： 有关部门 5、新技术培训： 技术部门 6、班前培训： 所在部门 7、素质提高培训： 培训部，所在部门 8、管理培训： 总经