附表 现场管理中组长丶工段长丶科长的任务.doc

第2章 现场应完成的任务 附表 现场管理中组长、工段长、科长的任务 组 长 任 务 生产（QCD）的完成 作为组长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。 明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。 向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。 定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高（改善）标准的要求。 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。 部下的培养 技能的传授 后继者的培养 新人的培养 组建团队 推动QC小组活动的展开 行 动 目标与对策的明确化（方针管理） 接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向部下明确本小组（工序）的工作方针、目标，并让部下开展这些工作。 明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。 推进标准的维持及改革活动 针对Camp;J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。 设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。 观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。 用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）。 处理异常情况的对策 发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。 根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。 人员计划及操作规程的实施 根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数。 按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。 原始价与生产性（QDC）管理的实施 进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费） 管理小组的生产性指标。 提高技能措施的推进 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。 对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。 部下的培养 与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。 指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。 对部下的提案进行适当的审查、评价。 工段长 ?瞥? 作为工段长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。 针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给科长。 明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。 作为科长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。 与工段长交换意见，规划出针对科的目标、课题所采取的对策及活动的内容。 明确科的方针、目标，指导科员开展已确定的工作项目。 协调与其它科室及相关部门的关系，追求更好的盈利状况。 推动提高技能措施的实施。 培养组长 追踪教育训练计划的实施。 掌握并正确评价监督者的工作动态 追踪QC小组活动的开展。 作为推动完成生产目标的负责人应加强对组长的领导。 作为科室的领导应设法提高各岗位的活性。 关注各组的活动，这种关注要付诸行动。 按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本科所承担项目的改善方案。 指导组长的Camp;J方案的制定及总结。 针对科室的方针、目标、对策、课题，制定改善方案。 适时指导工段长、组长的Camp;J方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况。 针对Camp;J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助组长就地改善、解决。 针对科、工段、小组之间发生的问题，工段长之间要互相协作，实施改善措施，并协调好工段之间员工的关系。 针对Camp;J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确。 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与组长、工段长确认检查情况。 有效地用活所有的科员。 规划并实施工艺活动。 当出现异常情况并妨碍生产时，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指令，或者自己提出合适的改善措施。 当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系。 向组长提出年度、月的工作目标及用人计划。 汇总组长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配，完善生产体制。 与工段长、组长探讨年度的计划。 根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系。 进行工段的予决算管理（