基于BPM的ERP实施方法研究（二）_流程管理(BPM)_管理信息化_5518.doc

基于BPM的ERP实施方法研究（二）_流程管理(BPM)_管理信息化 ??? 2．2 BPM的理论综述 ??? 2．2．1流程 ??? 关于流程的概念，不同的管理学家给出了不同的定义： ??? 哈默：业务流程是把一个或是多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 ??? T．H．达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定顾客产生特定的输出。 ??? A．L-斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 ??? H．J．约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ??? IS09000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了六个要素：输入资源，活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点： ??? 目标性：有明确的输出(目标或是任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等。 ??? 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值”。 ??? 整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 ??? 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 ??? 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程，可以继续分解若干活动。 ??? 当然，流程也不是可以无限次的细分的。流程细化的原则：到流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候，就适可而止了。结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这表现形式的不同，给流程的输出效果带来了很大的影响。 ??? 一个科学的、可以操作的流程至少包括五个基本的方面： ??? l、明确流程目的、适合范围、有效期限、各类责任人等； ??? 2、规范流程所用各项术语或名词的定义； ??? 3、形成尽可能闭环的、阶段性或步骤性的流程： ??? 4、每个步骤或阶段详细的操作说明； ??? 5、每个阶段或步骤操作时对应的记录文档。 ??? 2．2．2业务流程重组 ??? 根据哈默与钱皮的定义，BPR就是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧化的(Dramatic)改善”。这个定义的基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。在哈默与钱皮提出的这个定义中，“流程、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的4个核心内容。 ??? 1．“流程就是以从订单到交货或是提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能部门与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中增值与非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交付周期。 ??? 2．“根本性就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 ??? 3．“彻底性就是要在“根本性一思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。 ??? 4．“戏剧性是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。客观来说，这个定义颇具有激进色彩。但是我们也可以结合当时定义提出的情境，来做以下的理解： ??? 很多大型企业，有些已经是行业领先企业，但向上发展碰到了“天花板”，销售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。原因在哪里昵?答案在哪里呢?本身企业已经是行业领先了，可以向谁学习呢? ??? 而上面的BPR的定义指出了一条道路，哪怕是已经是佼佼者，但自己还是可以和自己去比，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁杂的工作程序和层叠的组织机构，这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的工作框框中