互联网+大环境下的实体企业商业模式再造 (电商之路).ppt

技术平台：最先进的定位技术，比传统广告效率高3倍 * 服务平台：颠覆传统房地产网络营销模式 * 互联网三大战役 全网营销铺渠道 极致产品聚粉丝 创新生态建平台 极致产品的打造 互联网是“用户主权”的时代 * 以资源代生产 以渠道促销售 以粉丝连接价值 渠道为王 用户主权 厂家主导 北京大悦城 消费者 大悦城 品牌商 需求？ 需求？ 耐克 大连万科 * 外部资源支持 大连万科 粉丝量 12,674 抢电影票 7,755 取电影票 6492 抢万元优惠 2,784 获得优惠券 475 兑换 99 签约 90 纯微信平台 51 如何经营粉丝？ 庙 僧 经 戒 事 粉丝的微信群运营 互联网三大战役 全网营销铺渠道 极致产品聚粉丝 创新生态建平台 极致产品的打造 平台电商的四大战略突围方向 差异化 淘宝软肋 产业链 服务 区域 销售链平台 1 4 2 3 淘常州，3年做到3个亿 3年做到3个亿 淘常州商业模式 城市平台战略—— 电子商务平台！ 生活服务平台！ 信息消费平台！ “三个爸爸”—— 当小米模式遇到爸爸精神 众筹半小时，筹集50万；不到1小时冲破100万； 12小时超200万，众筹结束时，筹集总金额超过1000万！ “三无产品” 的‘屌丝’逆袭战 “三无产品” 初创品牌（无品牌） 概念产品（无产品） 从未体验（无体验） 社会化平台解决快速传播 电商平台解决便利交易 生活化平台解决媒体印证 制造业新模式 京东众筹第一VS天猫销量第一 天猫月销量第一的空气净化器 30天销售额580万 VS 三个爸爸概念机 29天众筹资金超1000万 海尔 2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍，充分说明盈利能力提升，对于用户解读能力提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！ 海尔：变革是永恒的主题 84-91 聚焦冰箱，“砸”出零质量缺陷 实行的是“工厂制” 92-98 “激活休克鱼”，输出文化，盘活兼并企业 OEC管理日清日毕，日清日高 99-05 98年提出“模拟市场”，“市场链”。 索酬S、索赔S、跳闸T 06-12 公司精神改为“创造资源，美誉全球” 人单合一，把员工和订单连在一起，订单的本质是客户需求 13-今 企业平台化、员工创客化、永华个性化 投资驱动、用户付薪 倒三角：价值链，主线、主体、主旨 研发、生产、市场 财务、战略、企业文化、人力资源、供应链 战略经营体 用户 HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem) 海尔社区 海尔虚拟展厅 Facebook 微信平台 用户交互 资源接入 企业平台化，员工创客化，用户个性化 海尔：雷神笔记本电脑 海尔 新品牌拉夏贝尔的互联网化 new 线下体验店 售货员 线上平台 APP 消费者 天猫 淘宝 自有平台 品牌商 拉夏贝尔O2O商业模式 粉丝的微信运营 公共账号 群主加好友 新流通河南万庄的垂直平台 new 河南万庄农资——行业痛点 行业竞争特征 生产经营特征 渠道模式特征 产能过剩日益凸显，市场集中度较低 常年生产，集中交易 各渠道层层加价，终端信息不对称 行业毛利率较低 痛点1 价格波动较大 痛点2 信用不健全 痛点3 资金较短缺 痛点4 终端成本高 痛点5 河南万庄农资——关系人痛点 原料厂商 化肥生产厂家 县市级经销商 乡镇级经销商 新型经营主体 （合作社/种植大户/村级经纪人） 账期太长 通过中间贸易商交易利润率低 找贸易商采购原材料成本较高，且由于价格波动存在违约风险 恶性竞争，区域为王，规模拓展慢 下游赊销，资金周转慢 市场价格波动，采购风险高 竞争日趋激烈，销量下滑 面临村经纪人的冲击 终端化肥采购价格高 要扩大规模和改善经营，缺乏资金 对农技服务有较强需求 通过平台开拓生产厂商，快速回笼资金 提升议价能力，拉高盈利空间 寻求上游优质供应商 品牌营销，拓展新的经销商资源 通过供应链融资解决资金短缺问题 通过平台规范交易，建立信用机制 解决信息不对称，品牌选择空间更大 线上沟通，客户关系管理 资金服务：牵头银行信用社对接，但平台不做担保 提供行业资讯、农技知识等服务（可与政府农技服务站对接整合） 信息对称，更多产品选择，降低采购成本 物流配送服务（可送货到田间地头） 生产经营的痛点 借线上平台可以获取的价值点 河南万庄农资——产业链重组 一期平台 二期平台 原料厂商 化肥生产商 县市级经销商 乡镇级经销商 新型经营主体 新型经营主体 B1 B2 B3 B4-1 B4-2 B1—B2： 原料商模式 B2—B3+B2—B4-1： 经销商模式 B3—B4-2： 村级经纪人模式 B3—B4-