如何做好供应市场与采购环境分析.ppt

6 采购关系生命周期 起始 交付 协商 1 10 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 19 21 23 18 20 22 24 25 17 开始交付 18调整 19持续交付 20持续改进 21业务开发 22延伸 23完成 24隐约终止 25彻底终止 6冲突管理 在采购关系中，有一些冲突时不可避免的 获取事实 信任危机 考虑关系情形 确定目标 合同的解除存在于 1 权利和义务的实现，合同自然终止 2 激烈的冒犯对方 损害了顶外一方珍视的利益 接触 解决方案 评估当前情形 7企业社会责任 社会影响 可持续性 公司治理 多样性和供应商的多样性 机会平等 人权 环境责任 道德规范和商业道德 生物多样性 社区影响 7 企业社会责任 作为社会公共机构的受托人：除了维护股东投入资本的安全，忠实而敏捷的运营资本，确保股东获得最大的投资回报外，还应当开明 公正的 协调股东 雇员 顾客 和广大公众的利益。不能为了资本的的利得而忽视和压榨劳动者，也不能为了股东和劳动者的利益而牺牲和广大公众的利益 作为股东的代理人 其只对股东的最大利益负责， 7企业社会责任 8精益和敏捷的关系 通过规模经济实现经济最大化，规模经济来自使投入的设备 材料 人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格 货物的生产首先依据顾客的需求，其次 顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量，不能给产品带来增值的工序和零部件被视为浪费。 不产生产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户的需要 在几个备选的选项中选择一个进行客户化 传统制造 精益制造 敏捷制造 精益思想至多以精益，是因为其与传统的生产方式相比具有事半功倍的特点。 8精益和敏捷的关系 等待 不当的加工 运输 生产过剩 库存 不必要的 多余的动作 产品缺陷 不安全操作 9供应商评估 9供应商评估过程 10评价供应商评估的有效性 PPM 数据资料 生产情况 经营情况 库存情况 财务情况 感觉还不错 人员比较和睦 组织架构 投资方案 人员发展 继任计划 采购组织观点 有力的证据 对目前绩效的感觉 对未来可能发生绩效的感觉 10评价供应商评估的有效性 业务机会把握 评估风险 评估的时间安排 评估费用 人员了解 评估是否公平 评估后的效果猜测 评估中的收获 评估的结论 整改措施 评估后的追踪 供应商的观点 评估前 评估后 收到反馈后 11公共部门采购过程的限制 无论喜欢与否，如果你与公共部门打交道 就无法避免证据的采购程序 机会绝对平等 不以追踪利润为目的 招投标程序 12对等贸易 对等贸易就是两个组织互相采购互相销售的一种商业情况 没有强迫 双方同意 且双方获益 透明 组织只在无强迫而且对等贸易可以反映组织和其客户最大利益时才参与对等贸易 采购关系生命周期 起始 交付 协商 1 10 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 19 21 23 18 20 22 24 25 课程目录（第三天） 外包过程 管理和维持外包关系 国际环境中的关系 权利、依赖性和多级关系 我们主要一起探讨：采购关系的管理 供应商关系的开发 测量关系和他们的发展 企业文化对关系的影响 更换供应商的风险与成本 13更换供应商的风险与成本 组织的核心活动限于停顿 组织之间的接口部分出现系统或者程序故障 学习曲线 关系问题 成本以及总持有成本 13更换供应商的风险与成本 采购过程成本 引入\淘汰成本 交易成本 学习曲线成本 14 外包过程 卖方在特定的时间内向买方提供服务的具有法律约束力的合同、 A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身能胜任的工作 一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。 服务活动 转包或者分包 外包 在合同期限、供应商自主性、责任转移、雇员转移、报酬支付、转为内包难度 以及供应商关系方面不同 外包过程 外包关系的特点 不同于服务合同 和转包等业务形式 外包供应商承担主要 的产品责任 组织的非核心优势 如果将外包关系转移 回内部则比较困难 合同期限比较长，供应 商完成任务自主权高 外包是一种趋势，也是一种隐患 30 50 70 120 Deloitte 咨询公司提出近三分之二的公司 将外包服务转回公司内部的主要原因： 1采购组织提供了拙劣的需求规格 2采购组织谈判的合同条款比较拙劣 3供应商承诺的成本减低没有实现 4关系中断 5供应商或采购组织不灵活 6纠纷内容不符合合同范围 外包供应商的管理 对于外包的选择，采购经理要有长远的计划，短期的收益率不能表示外包的成功，短期的磨合也不能代表外包的失败 - 依靠供应商的优势力量来进