员工绩效与绩效考核-丘磐.ppt

员工绩效与绩效考核(一天课程) 丘 磐 教授 广东金融学院 工商管理系 兼任： 广东省政协委员；(2008-2012) 清华大学卓越总裁班授课教授； 中山大学管理学院、岭南学院、继续教育学院EDP中心特聘教授； 华南理工大学工商管理学院EDP聘任教授； 广州市番禺区政府科技顾问。 一、与员工绩效有关的五大问题 1、组织设计成为提高员工绩效的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。 当代企业盈利模式 2、组织学习与学习型组织和培养核心员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养核心员工。 3、管理核心员工成为提高绩效的趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 这些人组成企业团队。 4、构建员工的职业阶梯是提高绩效的重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。 5、不停顿的科学培训是组织整体绩效提升的永恒的主题 科学培训！ 培训、培训、再培训 设定绩效目标常用的三种思路 目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解； 以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标； 以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。 绩效目标管理的方法和步骤 1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解， 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具 2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整 3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。 目标管理中指标的分解 工作包的概念 KPI：关键指标 独立指标 关联指标 定性指标 目标管理中目标的分解过程 绩效目标管理的特点和适应症 特点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。 目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益； 目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！ 绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！ 绩效考评与绩效管理系统 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋ ＝ 多维性！ 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！ 量表法 ----- 把定性的问题定量化的方法 能力：锚定词不同等级差别的撰写参考 能力：锚定词不同等级差别的撰写参考 工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考 部门绩效指标参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 部门绩效指标KPI参考范例 KPI设计举例－销售总助 KPI设计举例－销售总助（续） KPI设计举例－供运部经理 KPI设计举例－供运部经理（续） KPI设计举例－工长 KPI设计举例－总账会计 KPI设计举例－销售员 3、形成初步的绩效考核指标体系 4、对绩效指标进行测试＆修正 该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？ 某企业对总经理的采用平衡计分卡考核实例 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60％权重，顾客占20％权重，内部运作、学习和创新各占10％权重 考核得分将直接影响年终效益奖金的数目 总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×平衡计分卡得