团队激励与授.ppt

* 6 * 1 * 7 * * 7 * 8 * * １、列出你所拥有的三大权限内的 　　8-10项具体工作 ２、根据Ａ－Ｄ分类标准把这些工作 　　分门别类 * * 以下工作不能授权 选人定人 资金支配 重大决策 要显示身份的 要制定标准的 检查评估工作 签字权 战略层面的工作 * * 一天，销售部的张经理把部下李先生叫进办公室。他告诉李先生，希望以后，李先生能承担起部门每个月预算的计划、制定和统计工作。可李先生回答说，他对预算工作一无所知，而且从小学开始，他的数学就不好，同时他对电脑软件不熟悉，所以他不想承担这一工作内容。张经理说：“这太糟糕了，不过，我已决定了，你必须要做。” 问题出在哪儿？授权有何问题？如果你是张经理，你 会怎么做？ * * 企业的经营就是：找对人，做对事，对对方法！ * * 有德有才，破格录用；有才无德，限 制录用；无才无德，坚决不用！ 牛根生 * * 德：人品、价值观和意愿 人品—正直、诚信、有爱心、有礼节 价值观—与公司或团队期望的吻合 意愿—企图心、责任感、克服困难的决心 才：知识、经验、方法、策略 * * 参考资料：发现千里马的方法 以下是500强企业总结的管理人员充当伯乐发现那些千里马的方法： A、与一个员工辩论。如果这名员工立即改变自己的观点来逢迎你的观点， 那么你还是到别处寻找你所需要的人才吧。 B、观察员工上班和下班的表现。那些无论是上班还是下班都很有目的的员工比那些上班时非常懒散，而下班则冲出公司的那些员工更勤奋，更加值得你去注意。 C、观察管理人员在遇到困难时会去寻求哪些员工的帮助。那个员工肯定很有潜质和才干，否则管理者不会向这个人去征求意见。 D、注意那些提出解决方案，而不是仅仅找出问题的员工。那些解决了问题然后向你解释他们做法的员工有很高的才干。那些仅仅向你报告说存在问题的员工缺乏远见。 E、不要选择和自己一样的人。这是因为言谈举止和你非常像并不能让这种员工具有很高的才能。寻找差异，只有这样你的长处才能和那些员工不同。 * * 与部属讨论目标与与工作责任，明确订定部属的工作责任范围 保证过程的检查、反馈和调整 规定部属阶段性的报告 限定权限 奖励与惩罚标准 授权的程序 * * 与 * * 遵循5W2H的原则 WHO—谁 WHAT—什么 WHERE—在哪儿（地点） WHEN—什么时间 WHY—为什么 HOW—怎么做 HOW MUCH—多少费用 * * 正确授权的三个要素 沟通--避免下属理解出现偏差 让下属记下来，写进备忘录 请下属当面复述一遍 * * 责、权、利要明确 公司要开辟华东市场了，我决定派你去，你要好好干，市场做好了，公司一定奖励你！” * * 授权的原则 相近原则 授要原则 明责授权 动态原则 A、单项授权 B、条件授权 C、定时授权 * * 授权检查控制五步骤 目标控制 进度控制 定期检查 修正错误 信任下属 * * 授权的缺点 需要投入培训成本 需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。 认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。 * * 激励 反馈 辅导 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 正面反馈 负面反馈 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 员工培训与辅导 * * 经理在激励员工方面有最大的影响力 谁能激励员工 公司 上司 管理层 员工自己 家庭和朋友 * * 正式与非正式的奖励 非正式的奖励 正式的奖励 经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票 拍拍肩膀 提升 回扣 真诚的感谢 联想奖 贡献奖 电子邮件（CC经理） 进步奖 创新奖 生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里 创造与高层领导接识的机会 非正式的奖励1001种 提升应与员工的业务需要和 员工的能力与业绩相联系 高一级的职位/高的工作目标 管理好员工的期望值 * * 有效地使用奖励 奖励要针对每个员工独特的需求 --了解什么可以激励他/她 奖励要与员工的成就相吻合 -- 过分的奖励会打击别人 奖励应及时和具体 --在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因 多数情况公开使用 -- 让员工个人和团队了解，营造积极的氛围 员工培训与辅导 * * 提供反馈 正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这