华为营销战略与组织构架.ppt

营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 主要职责是： 1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。 2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 组织变迁的依据和结果 1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。 3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。 业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。 全球销售部组织结构图 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 工作职责 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 * 巨人的衰落： * * 过去是竞争为导向的客户关系取向，现在是以创造价值为取向的客户关系构建。 华为攻关评价体系 * 做实是华为的特点。 * 各部门的主要职责: * 基本上COPY国内的做法。 * 任正非是一个高屋建瓴的战略家（农村包围城市，爬着进去站着出来，海陆空一体战－－研发、产品、品牌、销售一体化战略），也是一个精通毛选的政治家（AB角色，干部轮换等）。 华为营销战略与组织构架 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力. 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 产品 机会 人才 技术 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大