公司治理结构与发展趋势.ppt

公司治理 目 录 （二）成功企业的管理实践 做企业的不对称性 成功需要N个理由 失败只要一个理由就够了。100－1＝？ “一招不慎，满盘皆输”；木桶原理 对N的探讨：新的管理理念与工具不断被引进 《基业长青》；《执行》；《谁动了我的奶酪》…… 管理大师轮番在中国的讲坛上登场 六西格玛；流程再造；整合营销；客户关系管理…… （续） 在管理的丛林中，我们该何去何从？ 管理有这么复杂吗？ 大道至简 但是简单的东西就容易做到吗？ 问题：N=? “4＋2法则”——来自成功企业的总结 四个首要管理实践 战略 执行 文化 组织架构 四个次要管理实践 领导力 人才 创新 兼并与合作 案例：恒基伟业的战略规划 （三）阻碍华人企业成功的最大问题 1、从现实中的两个困惑谈起 （1）困惑1： 华人被认为是世界上最会赚钱的人群之一。在现实世界中，尽管华人社会有很多世界知名的企业家，但却很少有世界知名的大企业。 比较：中国的海尔与美国的通用电气（GE） （2）困惑2： 很多企业都在努力做大，但做大往往又容易导致企业的失败。 例子：巨人、三株、德隆 比喻：奇瑞与奔驰 微笑曲线（施振荣，1992） 对企业成长的管理 其兴也勃焉，其亡也忽焉。 小富即安；暴富即昏；大富即迷 对成长的管理 对成长方向的管理 对成长速度的管理 对成长动力的管理 制度 资金 企业文化 人才 3、阻碍企业成长的最大问题：信任 （1）生活中最难以寻找的是什么？ 生意好做，伙计难搁 生意好做：管理问题 伙计难搁：治理问题 （2）公司做大的过程是一个合作秩序不断扩展的过程。反过来，能否合作是企业做大的一个基本前提。 （3）合作的基础：信任 （3）信任是华人企业中最大的问题 对华人社会信任的研究 鲁迅；柏杨 葛洛夫（英特尔前总裁） Francis Fukuyama（福山） 华人社会特征：关系本位 费孝通《乡土中国》（1947年） 差序格局 对组织的影响： 因人而异。影响组织公正 圈子文化。引起组织冲突 熟人社会。影响组织扩展 《第一财经日报》对乐百氏原高层的采访 记者：乐百氏由盛而衰的原因究竟是什么？转折点在哪里？ 乐百氏原高层：达能内部一直有摇摆不定的二派观点：信任原乐百氏团队，和不信任原乐百氏团队。几年来，他们不停地更换用人策略，一会想用乐百氏的原团队，一会又表现出犹疑。达能把太多时间浪费在内部调整上，乐百氏的竞争对手就趁机与之拉开了距离。 直接的转折点，可能是张有基来乐百氏以后，导致的一系列动荡使然。 当时，达能新的亚太区总裁到任后，招聘进了张有基。此人原为百事可乐华南区总经理，当时达能聘请他来主阵乐百氏，希望能引进百事可乐系统的终端管理经验。很长一段时间来，娃哈哈和乐百氏的终端管理是比较粗糙的。 乐百氏原团队很难认可他。不久，就有一批关键的业务经理辞职。他离开乐百氏的消息在会议上宣布时，乐百氏各分公司的经理都鼓掌欢呼。我想我对他的评价不是出于个人情绪。此后，乐百氏就每况愈下了。 不久前达能采取将原乐百氏员工进行大“换血”的举动，我觉得非常危险。现在外部市场竞争这么激烈，而他们总是找一些对市场不够了解、对乐百氏品牌没有感情的人，来管理公司，很不明智。 4、华人企业治理的特点 家族化或准家族化 台湾大学教授郑伯薰的一项研究 华人最有效的领导：立威、树德、施恩 恩威并施，以德服人 华人企业治理的特点 （1）情感治理 （2）对个人权威高度依赖 对个人权威的过度依赖 周其仁的发现。“大家伙” 魅力型领导 Robert House对魅力型领导个人特质的经验研究 高度自信 支配他人的倾向 对自己的信念坚定不移 可能的问题 能治天下，不能治左右 难以复制 个人权威的衰减。神与人 老板文化 一个成熟的组织至少要经历过三代领导人的更替 马克斯·韦伯 亨廷顿 总裁管理生命的五个季节 小结：华人企业与西方企业的治理比较 一个比喻： 汽车与马车 如何改进？ 君主制 共和制 君主立宪制 目 录 （一）完善公司治理已经成为一股全球浪潮 1、公司治理的价值 投资者愿意为较佳的公司治理付出的溢价比例 （亚洲部分） 2、三种公司治理模式都存在问题 （1）英美模式 安然、世界通讯公司 从2002年起，美国国会和政府通过一系列法律法规，严格公司治理结构和监管 （2）日德模式 三菱公司董事长Minoru Makihara将日本经济自20世纪90年代以来的衰退称为“治理引发的衰退” 波特：造成日本经济衰退的主要原因是企业缺乏投资回报意识 （3）东亚模式 1997年金融危机 3、公司治理问题引起了全球的关注和讨论 例如：OECD对公司治理的关注 1999年出台了第一