七大浪费及对策制定.ppt

* 过多的库存会隐藏的问题点: 没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料 “怕出问题”的心态 5、库存的浪费（含中间在制品） 库存是 万恶之源 * 库存的浪费事例 １.铁牛弯管每日焊接产量200件，每日弯管产量600件，为节省换模时间连续弯管1200件,共用６个料架，因客户原因突然停止生产，导致弯管积压，防止生锈用薄模包裹，由于时间过长导致管件生锈，给后两道工序造成困难（焊接前除锈，焊接后除锈都需要大量人力，生锈会造成ED不良）． 料架占用，辅料增加，返工费用增加，品质隐患 * 定义： 额外动作的浪费 表现形式： 工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 ６、动作的浪费 * 原因： 注意： 对策： 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准 ６、动作的浪费 * 两手空空； 单手空闲； 作业动作停止； 动作太大； 左右手交换； 步行多； 转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。 常见的12种动作浪费 * 动作浪费事例１ * 动作浪费事例２ * 定义： 制造不良品所损失的浪费，越做损失越大 表现形式： 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加 ７、制作不良的浪费 * 原因： 注意： 对策： 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动” 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 ７、制作不良的浪费 * 8、管理的浪费 管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。 持有的心态: 到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法 如何发现浪费: 1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则” 消除浪费的对策 现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。 找出浪费 消除浪费的对策 现场管理的5项金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生 金科玉律 1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容 五原则： 三现： 现场 现物 现状 三现五原则 * 七大浪费及对策制定 * 生产现场追求的目标 7个“零”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 * 7个“零”目标 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换时间长， 切换后不稳定 · 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 · 探求必要库存的原因