SPG华东区域合同预算部员工培训.ppt

1. 招投标 负责工程类所有招投标工作（除政府规费、设计顾问及配套工程 外）； 2. 合同管理 负责工程类合同的拟稿、谈判、签署、登记备案工作，并对所经办 的合同进行全过程跟踪； 3. 工程项目成本控制 负责完成项目投资估算、全面初步/目标预算、售前成本核算、决 算等各阶段的成本控制; 4. 工程款拨付 负责工程进度款、材料（物资）款金额的审核、支付； 5. 审价 负责工程竣工结算，及进行项目的成本分析。 项目管理制度–付款审批制度 《付款审批单》（简称小单）： 没有纳入《月度付款汇总表》的付款项目，需申请填写《付款审批单》， 经项目、区域审批完成后，报集团审批。 § 2.4付款审批制度 项目管理制度–成本管理制度 项目管理制度–成本管理制度 一、项目全过程成本控制流程 1、可行性研究阶段 根据开发计划和市场定位确定标准 财务部统一核算标准 除地价外， 成本偏差度 5%-20% 集团审批，作为项目开 发的指导文件 投资估算 全面初步预算 2、项目方案设计阶段 全面、不漏项、准确 按统一核算标准编制 确定各项建造标准和控制指标 集团审批，是项目开发的主要控制 文件，是限额设计、招 投标、 成本控制的目标 项目管理制度–成本管理制度 3、项目扩初设计阶段 实施前的准确预算 工程实施、成本控制性文件 作为集团检查公司的控制、考核依据 全面目标预算 施工图预算 4、项目实施阶段 合同标的为控制内容 合同标的+变更=决算 5、预售前阶段 销售定价的指导性 销售计划的指导、影响 应全面、真实、准确 决算 6、项目竣工阶段 进行决算（投资监理） 竣工审价、成本分析 成本对比分析 售前成本核算 项目管理制度–成本管理制度 二、各阶段成本控制 1. 投资估算阶段 投资机会研究阶段：集团发展部进行，筹建项目公司；初步可 行性研究阶段：集团发展部为主，筹建项目公司为辅；可行性 研究阶段：筹建项目公司为主，集团发展部指导。 2. 全面初步/目标预算阶段 方案确定之后，合同预算部负责编制全过程初步预算。扩初图 纸完成之后，负责编制目标全面初步预算，由集团审核（可外 聘顾问）集团董事长签署后作为全过程控制文件,并作为年度 /月度财务预算的基础。 项目管理制度–成本管理制度 3. 施工图预算阶段 负责招投标、进行动态管理（月季）、所有成本季度汇总 、变 更及签证 、核算、控制 。 4. 销售成本核算阶段 根据已有的进度、合同、设计确定成本核算，预算调整核算的单 位成本与目标预算相对应。 5. 决算阶段 组织决算、监督审价、成本分析。 项目管理制度–成本管理制度 《 投资估算表》: 用于工程前期（规划、 项目建议书阶段）， 对项目的总体费用的 估算。 项目管理制度–成本管理制度 《全面初步/目标预算》: 用于测算项目不同的阶段 及各个类别的费用的组 成，作为各阶段成本控制 的目标。 * 中管网房地产频道 SPG Land (Holdings) Limited 盛高置地(控股)有限公司—华东区域 SPG华东区域员工培训 ——合同预算部 2008年2月22日 目录 Agenda 1 2 项目管理制度 合同预算部主要职责 Phase I PhaseⅠ §1.合同预算部门的主要职责 合同预算部门的主要职责 Phase Ⅱ §2.项目管理制度 Phase Ⅱ 项目管理制度–招投标管理制度 § 2.1招投标管理制度 项目管理制度–招投标管理制度 一、招投标工作的分类 标的20万元以下的其他顾问类标 标的100万元以下的其他分包工程 及设备材料采购标 三类 标的100（含）—500万元的其他 分包工程及设备材料采购标 20（含）—100万元的其他顾问类标 景观分包工程标（100万元以下） 分阶段委托的投资控制顾问（编织工程量清单、施工图预算） 精装修分包工程标（100万元以下） 100万元以下的境内扩初及施工图设计类顾问（建筑、结构、 机电、景观、室内、样板房等） 总承包标（500万以下） 二类 100万元（含）以上的其他顾问类标 标的500万元（含）以上的其他分 包工程及设备材料采购标 投资及质量控制类顾问（全过程QS、审价、施工监理） 景观分包工程标