《企业创新与持续成长》中山大学培训教程.ppt

* 李宁公司： 建立供应商评估机制、分级制度，到了2005年下半年，开始实施供应商退出机制，以促成众多供应商的优胜劣汰； 2003年1月，公司引入新加坡政府投资公司全资拥有的Tetrad Venture Pte Ltd.和CDH China Fund。两家外资公司根据私人股权投资协议，分别持有公司19.9%和4.6%的股权，并拥有提名董事加入董事会的权利。李宁公司在发展中并不缺乏资金，但为了提升公司的专业管理能力，公司还是引进这两家战略合作伙伴，看中的是这两家公司的先进管理理念与管理水平，能够缓解乃至解决公司发展中的管理问题； 随着这些国外机构投资者的积极加入，随着具有国际背景的管理人员的加盟，李宁公司真正的改变更在于：从家族化色彩浓重的民营企业逐步转变为职业经理人经营的现代公司。 李宁公司： 2004年6月28日，李宁公司(2331，HK)在香港主板成功上市，公开发行2.47亿股，并于7月9日再次增发新股3697.6万股。李宁及其家族控制了其46．294％的股份，其他创始股东和公司的高层管理人员持股13.6%。 李宁说，“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。” 他把握着公司的战略布局方向和资本运作领域，并利用上市减持家族持有的股份 。 随着李宁家族全面地退出核心管理层，李宁本人淡出公司的日常运营，安心地做起股东，用实际行动地实现了两权分离，给职业经理人以充足的空间去翱翔；同时做到“公开、公平、公正”，以便于公司架构治理和投资者的监督。李宁的愿景是：李宁公司是一家“制度健全、管理规范、运转良好、持续成长”的现代公司。 海尔集团的组织结构变革：1.从直线职能制到事业部制 集团总部 文化中心 咨询认证中心 规划发展中心 资金调度中心 资产管理中心 冰箱事业本部 冰柜事业部 洗衣机事业本部 金属发展部 空调事业本部 集团投资决策中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 餐饮分部 小家电分部 冰箱分部 各分店 各分厂 一厂 二厂 菲律宾厂 印尼厂 贵州厂 利润中心 2. 海尔从事业部制到事业本部制 一级利润中心 二级利润中心 集团总部 空调 电子本部 冷柜 电热本部 洗衣机 住设本部 冰箱 电工本部 生物工程 发展部 金融 发展部 工装 发展部 培训部 财务部 开发部 综合部 党群部 冰箱事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销售公司 财务部 制造部 综合党群部 技术部 质量部 综 合 办 财 务 部 营 销 部 企 划 部 资 材 部 设 备 处 各 生 产 厂 科 研 部 审 核 部 质 管 处 检 验 处 集团投资决策中心 成本中心 3. 海尔集团流程再造后的组织结构 海尔集团 保 卫 中 心 厨 卫 电 器 部 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 洗 衣 机 本 部 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 资 金 流 推 进 部 三 菱 海 尔 空 调 事 业 部 武 汉 海 尔 产品本部 推进本部 职能中心 核心流程 支持流程 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用 户资源 （3R） RD HR CR (3T) TCM TPM TQM 创新订单实施的开发 支持流程 保证已有订单实施的基础 支持流程 4. 海尔横向网络化同步业务流程 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化 企业组织与制度创新的八要素 一、生于忧患，死于安乐 人无远虑，必有近忧 竞争现状和市场的诡秘 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇 二、立定宗旨，组建高管 “教主与传教士” 道同相与谋 三、重绘蓝图，规划引导 建构愿景规划，帮助指导变革努力 设计实现这一愿景规划的战略 四、业务重组、恰当定位 专、精、特 善剪枝、育新苗 战略决定组织设计 五、合理授权、有效调控 排除或越过变革途中的障碍 改变不适应升级的组织体制和结构 高端职能与中层职能的合理分化 六、“大老板与小老板，利益目标兼容” “鸡头与风尾” “报时与造钟” 七、人岗契合，择优胜出 适时推进，废旧谋新 把合适的人安排在合