haier地产组织体系架构(doc 5).doc

青岛海尔房地产开发投资有限公司 组织架构图 说明： 组织架构图中的三种线条的含义： “ ” 封闭实线方框，表示方框内的部门为常设组织。 “ ”封闭粗线方框，表示方框内的部门目前为常设组织，但以后计划从现组织里分立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。 “ ”封闭长划线方框，表示方框内的部门为议事决策型组织。 组织架构图中的三种线条的含义： “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。 “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。（具体权重分配由共同上级决定） “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。 总部的模式： 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。 对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。 总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。此外将总部开发独占的资源分享给个地区总部受益。 坐落于总部所在地市的工程项目组织形式有两种： 项目经理部，a)由分管投资和地区总部管理的副总经理或者总经理指定的其他高级 管理人员担任项目总负责人，所有项目成员主要由总部中的全部工程现场管理和技术人员以及市场营销部中负责现场销售作业人员、研发设计部中负责处理规划设计商务关系的管理人员组成。这类项目基本上都在总部所处的城市的中心区且项目本身都相当重大紧迫，需要总部抽调人员组成专案管理团队。一般项目除了现场销售作业人员专属本项目之外，其他人员可以从前述项目中进行调度，两个以上的项目负责人根据各自项目的工期协商调度事宜，协商不成的报共同上级决定。 　　　　　b)项目经理部和总部的职能部门施行矩阵式项目组织形式，即项目经理部没有的职能由总部对应职能组织来行使，形成若干个项目共享的架构。项目负责人从职能组织处获取所需的服务，并按照服务内容组织实施和督促总部职能部门派驻到现场作业的人员（如果项目需要职能部门派员驻现场服务的话）。项目负责人有权向总部相关职能部门提出关于本项目的具体要求，供其制订策略和行动方案时参考，此外对其工作效能不满意的有权向总部投资推进部门投诉。但总部职能部门事先和项目总负责人达成共识授权给划给项目的作业人员运作的事宜，由项目总负责人直接指挥。 项目公司：由总部总经理任命人员担任项目公司负责人，大部分运营人员由总部招募配置给该项目公司负责人常驻在项目地，少部分由总部派出驻扎在当地。运营人员在业务上接受总部对口部门的督导。基本上项目在总部所处的城市的外围区县。 地区总部的模式： 为总部的控股子公司，同时也是所辖区域项目公司的控股母公司（若前者为子公司，独立承担责任）或者总公司（若前者为分公司，不能独立承担责任），在所在的城市又可以是一个项目公司，当然主要任务是参与拟订定本辖区的经营计划、帮助和支持项目公司运作项目，执行对区部人员班子和项目公司经理的绩效考核等重要管理工作。 地区总部对区域内的项目子公司的控制方式可以参考总部的情形。 地区总部的部门和岗位设置近似于总部（其中区部办公室集中了除财务和区部施工销售管理中心之外的所有幕僚班子），但是以下权限还是由总部来行使： 运营资金全部来自总部的内部银行，仅留少量备用金用于日常零星支出，严格按照年度预算开支；不能自行融资和投资。 监督项目子公司的销售收入适时汇缴到总部，不得截流和坐支,且应收帐款逾期收回或者赔款或者发生坏账要向