陈馨贤如何提升医院中层干部的执行力演示课件.ppt

;管理的重要性;管理的本质;管理的目的;顾客;;项 目;项 目; 优秀中层管理人员的素质与能力要求;优秀中层管理人员的2+8能力模型;优秀中层管理人员的2+8能力模型;优秀中层管理人员的2+8能力模型;中层管理人员的“3Q”;什么是执行力？;如何提高执行力;提高执行力的三个要素;医院院长对中层干部的十大期望;医院院长对中层干部的十大期望;大部分公立医院的怪现象; 一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。;; 建立一个不依赖能人的执行力系统。;医院成功的关键因素;平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美， 切实执行。;院长首先要重视执行;正确认识“执行”与“执行力”;遵守有效执行的七原则;“六化”打造高效执行力;;“六化”打造高效执行力的逻辑路线;第一化：组织灵活化、问题简单化;第二化：岗位责任化、配置合理化; 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。;第四化：考核绩效化、改进循环化;第五化：分配公平化、奖惩公开化;第六化：培训持续化、能力模型化;提升医院执行力的准则;1.起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2.确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3.成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功?;准则一：着眼于目标的管理 ; 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 哪些东西是好的？ 哪些东西是不好的? 应改革些什么? 如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1.采集数据，进行调查。 2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。 4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。;准则三：整体思考整体行动 ; 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是： 1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见：; 准则五：自助措施 ; 准则六：着眼于过程的调控 ;;准则八:活跃的交流; 鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀, 而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。 ; 在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。;鲍威尔执行力原则三：关注细节; 他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。 他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。; 鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。 而是因为他常