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企业如何制定和实施继任者计划 文/程良越教授 （发表于《培训》杂志2012.5 期） 新加坡前总理李光耀曾说过，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影 子，那就有理由感到担忧了。因为您需要至少经过5-10年的任期，才能造就足 以胜任的企业领导人。而在这5-10年内，您还必须确保有一个有效的继任管理 系统作为支持。 那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划？波拉斯.J.C.在《永续基业》 一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。 “法治”，是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领 袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或 者董事的意志的改变而改变。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取 决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。 本文将沿用这一逻辑框架，为读者介绍一个系统的继任者计划的制定与实施 过程（如图表1所示）。 人才规划与 理念系统 人才规划 人才理念 人才发掘与 诊断系统 人才识别 发展机会诊断 培养活动 个人发展行动 人才培养与 晋升系统 跟踪管理 晋升管理 图表 1继任管理模型 从图1可以看出，本继任者计划有三大管理系统构成：人才规划与理念系统、 1 人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。这一系统模型，不仅适合一般企业 实施继任管理计划，对于家族企业也同样适用。 值得说明的是，虽然对于中国目前的家族企业来说，由于绝大部分创业一代 有愿意将企业的领导权交由自己的子女，因此，在人才规划系统中必须将自己的 子女作为首选的储备对象。尽管如此，我们还是强烈建议，将创业家二代作为企 业高管储备候选人的普通一员，用同样的考核晋升标准纳入整个继任管理系统进 行培养——如果我们的创业家们，真的对自己的子女有很强的前景期待的话。因 为，这不仅是确保企业二代接班人领导力能够得到充分锻炼的最有效途径，同时， 通过这样的继任者计划，还能为第二代领导人培育一个有效的梯队管理团队。 系统一：人才规划与理念 人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。意识理念系统部 分包括两大内容：为什么需要继任管理？如何处理交接班面临的挑战？人才规划 则包括：什么岗位是关键岗位？如何构建企业人才库？ 关于“为什么需要继任管理？”问题，这里我就不多叙述了。 企业家特性与理念改造 瑞士IMD商学院研究家族公司的乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将 公司传给第二代之所以失败，与传统的企业家的特性有很大关系。他们不愿意放 弃控制权，对如何培养下一代的认识也不够充分，结果导致第二代人“通常感到 心灰意懒，经常厌恶工作，而且对继承家族生意准备不足”，那种将新生代领进 门并对他们说“孩子，照着我的样子做下去”的方法是行不通的。 企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企 业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。前两种人不能完全放弃 他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在他们本可以享 受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老 和死亡的忧虑。似乎不能尽情享受所取得的成就以及对他人生活的贡献。 后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。 大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。