第十章創新服務.ppt

第十章 創新服務 內容大綱 第一節:企業爲何要不斷地創新 第二節:創新的定義與分類有哪些 第三節:創新的服務有哪些 第四節:新服務要如何發展 第五節:企業成長的難題—該選擇何種方式進行成長？ 1.企業爲何要不斷地創新 案例10-1：1993年3月，一位年僅30、名叫蔡茲（Jochen Zeitz）的總裁救了45歲的PUMA 當時的PUMA已成立四十五年，卻已連續虧損八年，只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣 在2005年，PUMA已重新站上世界運動舞台。 近五年來，PUMA的營收成長三倍、市值則翻了三十倍，其市值已經逾三十一億歐元 蔡茲究竟怎麼做到的？ 蔡茲究竟怎麼做到的？ 裁員並且力圖降低成本、將工廠搬至越南、台灣與中國大陸來生產-一年之後就轉虧為盈 重 塑品牌:研發費用、行銷費用增加，並且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研發中心，更改產品設計與流行時尚概念結合，並簽下許多運動員。 改變組織舊有的文化與流程 :改變員工參照過去的經驗法則的舊習，對蔡茲來說，「舊觀念可能是創新最大的包袱。」，為了改變公司的文化，蔡茲公開向所有員工表示：「你們可隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」任何人都可直接走進他的辦公室給他意見。 表10-1左上角: 如南山人壽針對不同區隔的顧客，設計出滿足不同需求的客製化保單 匯豐汽車推出到匯豐到廠保養，就送精緻手工洗車的新方案。 表10-1右下角: 如60年代幾乎所有的收音機都是使用真空管，但新力（Sony）公司卻針對青少年，推出可在室外聽搖滾樂的隨身聽，價格便宜、體積輕巧，也使用了最新的科技，深受當時許多青少年的喜愛。 表10-1右上方: 摩托羅拉銥計畫-由於電話體積較大、攜帶不便、且價格高出許多，而顧客也較少會到深山、沙漠與海洋使用手機。顧客覺得這樣的創新，只是另一支電話而已，與其他的行動電話相較，這一支衛星電話提供給顧客的額外利益有限 表10-1左下方: 如3M產品「利貼」（post it） 3M的一位叫席爾（Silver）的工程師，為了發展一項強力黏膠技術而調配的，但研究結果卻與原先預期的完全相反，所研發出的黏膠並不是那麼黏；其另一位同事富來（Fry）為一教堂唱詩班成員，一直為書籤掉落的問題所苦惱。有一次，在某個技術論壇中，富來發現席爾的黏膠技術正好可加以運用，將這黏著劑塗在書籤背面，如此便可解決苦惱已久的書籤問題。 案例10-2 教科書的創新 某些外國書商花下重金，希望透過網際網路來創造教科書附加價值的新經營模式，在所出版的教科書中許多地方加入相關網址，使對書中議題有興趣的同學，能上網去找尋更深入的資訊。 事與願違 絕大多數的大專生所要的，就是如何能不用花太多時間讀書，就能通過考試。-假使某家出版商成立「抱佛腳網站」（），讓學生在準備考試的時候，能夠上該網站，點選所要複習的考試科目，並由該網站整理出該科目的重點，同時設有幫助學生解題的機制，使一些平常花較少時間在書上的同學，也能藉由抱佛腳網站得到過關的分數 之後可能聽到:不要買這麼昂貴的書籍，去年我只花一些錢到抱佛腳網站惡補一下，就可拿到高分了 創新必須要符合客戶的需求 如:多數的學生要的只是能過關，但企業卻以為學生會爲了積極的學習知識來購買他們的電子書。 企業的產品或服務無法與顧客價值連結時，創新可能就會嚐到失敗的命運。 2.1創新的定義 布朗（Brown, 1992） 具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 經濟學家熊彼得（Schumpeter） 創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價值之活動 已故管理大師彼得?杜拉克 供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 策略大師麥可?波特 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動，並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢 2.1創新的定義 藉由創新來提升其企業與顧客價值 聯邦快遞的輪軸與輪輻式之經營模式創新 星巴克的體驗行銷之服務創新 戴爾電腦與亞馬遜網路書店的行銷模式創新 2.1創新的定義 驚喜不一定是價格上的優惠才能讓我們感到雀躍 如:匯豐汽車 宅急便與7-11推出透過Hello Kitty、小叮噹、或史努比造成收集風潮的手法 2.2創新的分類 產品創新指的是將創新的型態放在新產品開發上面 新型態，包括產品的功能、或是外型的創新 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 自行車業者不斷推出新款的自行車 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄險等保單。 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相關資訊，並發展出不同於以往的新服務 如:許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的