医院质量与安全管理体系的建立PPT.ppt

评价结构质量的意义 评价人员、技术、物质设备、规章制度和时间效率是对医疗服务质量的间接评价。 没有胜任的人员，没有过硬的技术，没有必要的物质设备，没有对人员、技术物质设备、时间等进行有效管理的规章制度，或者有制度不落实，医疗服务质量也就没有基本的保证！ 过程质量 现代质量管理更重视“过程质量”管理 环节质量控制：患者就医流程 ；关键“交接口”；操作具体步骤。 突出现场追踪检查： 1.追踪病人到医院每一个就医环节。 2.追踪医务人员到每一个工作环节。 环节质量管理的意义：早预防、早发现、早控制、减少损失，换取最好质量结果环节质量是终末质量的保证！ 结果：终末质量 病历 重视病历质量 质量数据的重要来源 对医院质量管理的理解 1.把医院质量管理作为医院管理的首要管理职能，作为与经营管理、医疗管理、科教管理同等重要的独立管理专业。 2.质量管理应由院长亲自领导，行使质量决策职能，而不仅仅是行政职能部门管理。 3.各级、各部门管理者承担各自相应的质量管理职责。 4.质量与质量管理和每一个职工密切相关，全体员工都直接、间接的影响着医疗服务质量。 5.医院以医疗质量管理为重点，也必须重视服务质量和降低医疗质量成本，通过提升医院各项工作质量来保证医疗服务质量。 6.医院质量管理应成为全院整体的系统性活动，必须在质量体系建设下功夫，通过质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，开展质量可持续提高的管理活动。 7.医院质量管理不是满足于现已达到的某种质量指标，而应该树立质量和质量管理永无止境的信念。 全面质量管理 第一阶段：传统质量管理阶段 第二阶段：质量检验阶段 第三阶段：统计质量控制阶段 第四阶段：全面质量管理阶段 全面质量管理 全面质量管理：通过专门的组织制定质量计划，在系统内开展连续的医疗服务改善活动，使服务的质量满足病人的期望。 全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。 PDCA循环指计划、执行、检查和总结循环上升的过程。 体现了质量管理的基本思路，反映出管理理论的精髓。 全面质量管理带来许多观念 1.广义的顾客意识。 2.医疗服务内涵的扩大。 3.质量中的成本意识。 4.重视病人的满意度。 5.无缺陷的观念。 6.质量保证和质量控制相辅相成。 医院质量与安全管理体系的建立及质量与安全文化培育 医院全面质量管理 一、分享关于质量的三个故事 故事一：降落伞的故事 二战期间，美空军委托的降落伞制造商已经实现降落伞良品率为99.9%。但美空军认为品质没有折扣，需达100%。制造商认为不可能完成。美军方改变检查品质的方法：从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身，亲自跳下。从此，不良率变成零。 思考： 对我们医院而言，如果99.9%的成功率，意味着？1次配错药事件，意味着？做错手术事件，意味着？ 启示： 1.提高质量，总是有方法。 2.做事时“差不多”心态产生产生质量问题。 3.我们每一个人是生产者，更是消费者，我们是医生，但我们及家人也可能是病人。 4.品质没有折扣。 一、分享关于质量的三个故事 故事二：扁鹊论医 周王召见扁鹊，问世上有谁的医术比他更高。扁鹊答“大哥第一、二哥第二、我排最后”周王不解，扁鹊解释：“大哥治病于病情发作之前，二哥治病于病情刚发作之时，我治病于病情严重之时”。 思考： 对医院而言，每一次医疗不良事件的发生都会和当事科室、当事人的高度反思，促使相关职能部门完善制度，优化流程。财物损失犹可弥补，生命的失去却再无挽回的机会。高度重视不安全事件上报将有助于质量管理关口前移，防患未然，把问题刚出现未出现严重后果时就得到妥善处理。 启示： 1.亡羊补牢，虽未晚矣，然损失已在。 2.事后控制不如事中控制。 3.事中控制不如事前防范。 同一生产线,不同的产品质量 在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现:为日本企业生产的时候,产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。 通过深入调查分析才发现,原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格,因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用! 案例：美国通用汽车公司失败的例子 20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量,一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。 这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。 意