作业效率提升方案PPT.ppt

汽车公司作业效率提升方案;效率？ 相对作业目的所采用的工具及方法，是否最 合适并被充分利用！ 效率可以作为衡量实际执行情况与理论标准规划 之间的相符程度;一、生产率的定义 生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换效率的指标，一般定义为“生产率就是产出与投入之比”。即;生产系统;建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核;;生产效率分析;实施计划; 一线员工： 熟悉标准作业，完全按照标准作业操作，有问题及时反馈 班组长： 1、准确记录每天每人实际工作时间，班组整体停线时间，产出数量，停线原因 2、熟练掌握简单生产效率分析，标准作业时间制定 3、每日巡检标准作业，周度抽检 生产管理人员： 1、核算每日生产效率，区分生产效率、作业效率、转嫁率 2、周度分析影响作业效率因素，选取80/20前三项立案改善 3、月度以作业效率评价各班组，衡量生产改善前后对比 对口管理部门：月度汇总分厂外部责任单位转嫁，追踪改善;生产效率指标;? 标准时间的计算方法 标准时间=正常时间+(正常时间×宽放百分数)=正常时间×(1+宽放率) 例如，某一单元观测时间为0.8min， 评比为110％，宽放为5％，则正常时间为0.88min，标准时间为0.924min ;宽放的定义 1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类: 1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如 饮水,如厕,擦汗,…视工作环境而定. 2.疲劳宽放:作业员位恢复疲劳所要的休息时间,可为团体及精神两种. ;3.作业迟延宽放:作业员在施工期间,非由于本身能力所可控制而发生无可避免之非工作时间,所增列之时间,如:清扫清理,工作指示,外人干扰,材料不良,作业人员偶尔停顿. 4.特殊宽放 a.管理宽放:如 开会. b平衡宽放:生产线多人配因个人效率不同而给予宽放时间.(建议不加宽放) c.小批量宽放:是生产批量大小而给予之宽放.(建议不要算) ;测量标准时间应注意;;宽放参考;各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。;木桶理论;;;分析时的“ECRS”四大原则 1）取消（Elminate)取消为改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、动作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。 2）合并（Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化目的。如合并一些工序或动作，或由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。 3）重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。 4）简化（Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。; 　　 各个工位作业时间 生产线平衡率= ---------------------- x100% 总人数×瓶颈时间 其中： 工作总时间：各个工位作业周期时间累积求和 瓶颈工位：人均耗时最多的工位 “负”瓶颈工位：人均耗时最少的工位;;;建立基于标准作业的标准生产流程，持续实施生产线平衡改善;生产线平衡率;作业效率分析—降低标准投入;降低标准投入;第二步：汇总各作业单元时间，根据不同节拍，按作业时间、工艺、治具限制等重新划分工位作业内容。;;检视报表;米袋;;完成时间;实例;定期站在全厂，甚至全公司高度审视工艺流程： 1、工艺合理有效性 2、在工艺顺序允许下，优化生产顺序;作业效率分析—降低投入标准;;Two-Hand Process Analysis(改善前);分析： 左手效率低下，组装时候，除了右手作业，多为手持产品 ?思考:是否能用夹具代替手持？ ?如果夹具代替手持，如何实现双手同时作业？ 小垫片的拿取，需要费神镊取，能否改善拿取方式？ 产品放回，为拿起?搬运?放下,搬运距离过长;;Two-Hand Process Analysis(改善后);1、提升班组长动作分析能力，全员普及动作改善意识 2、以标准工时数、平衡率指标指导、衡量动作改善;改善切入;80/20%异常分析改善 程序分析 作业分析 动作分析;作业效率提升三步