徐健《管理学原理》第三讲当代经典管理理论.ppt

第三章  当代经典管理理论 教学目的与要求 掌握当代经典管理理论提出的背景、主要观点，分析并理解其适用性和局限性 教学基本内容 波特的竞争战略理论 核心能力理论 6σ理论 企业再造理论 学习型组织理论 一、波特的竞争战略理论 波特的主要成就 著作：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》 主要分析工具：“五力模型”、“一般（通用）竞争战略”、“价值链”和“钻石模型” 五力分析模型 五力分析模型 五力分析模型 五力分析模型 五力分析模型 五力分析模型 基本竞争战略 成本领先战略 实施成本领先战略的企业，其目的是成为产业内成本最低的生产厂家。 为达到此目标，它们一般只出售一种标准和朴实无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势。 如果一个企业能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，那么，它将成为产业内的高水平经营者。 思考：成本领先战略的实施？风险？ 差异化战略 实施差别化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。 独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好，并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求差异性而追加的费用，那么，获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平的出色业绩。 思考：差异化战略的风险？ 聚焦战略 聚焦战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。 企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。 最基本的竞争优势只有低成本与差异化两种。故聚焦战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦成本领先战略和聚焦差异化战略。 思考：聚焦战略的风险？ 价值链 要认识企业竞争优势的成因，必须从分析企业内部的经营活动入手。 迈克尔?波特所说的，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 实际上，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。正是这些活动为企业的相对成本地位和差别化程度奠定了基础。 价值链（续） 从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 一条基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务；支持活动包括企业内部结构或称企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等）、人力资源管理、研究与开发（R D）和采购。 价值链（续） 钻石模型 二、核心能力理论 核心能力理论概述 理论背景：归核化、波特理论的窘境、资源与能力、日本企业与美国企业的竞争比较、持续竞争优势 核心能力是指组织中的积累性学识(learning)，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。 核心能力的特征 核心能力是多种技能的整合体 核心能力不是一种资产 核心能力可以为顾客创造大量价值 核心能力是竞争差异化赖以展开的基础 核心能力是通向未来市场的奠基石 思考1：可口可乐的品牌是其核心能力吗？ 思考2：学校旁小餐厅的核心能力是什么？ 核心能力的竞争 三、6σ理论 质量管理发展历程 20世纪60年代以前：质量检验阶段 6Sigma的起源 20世纪80年代，诞生于摩托罗拉 1987年，提出6Sigma的概念 1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖” 1990年，Harry博士创立Motorola 6Sigma研究院 1993年，开始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司 1994年，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。 今天，6Sigma已经在全球众多公司风行 什么是6Sigma？ Sigma（σ）的数量越多，质量就越好 如果产品某个质量指标控制在3σ程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。 若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分之一），一百万个产品只有3.4个不合格。 正态分布曲线 为什么99%还不够好？ 应用六西格玛方法的效果 自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。 6Sigma管理的核心思想 通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品／服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企