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不要让战略捆住了手脚 战略是对股东的承诺 我们都知道战略是一个企业的方向盘，是企业所有决策的导航。所以在决定下一步怎么做时，我们的第一个反应是，这样做符合我们的战略吗？长此以往，我们便会把所有的事情同战略进行对接，如果能够吻合的话，那就毫不犹豫地执行，否则，便义无反顾的否决。 对于一个大企业来说，这样做将是惟一的选择，因为，除非企业面临困境，企业的大范围股东势力不会允许企业违背先前的承诺。而这种对大多数人的承诺，就是企业的战略。这种承诺当然会包含很多内容，包括企业运营的起点、终点，从起点到终点的路径选择和对意外情况的反应原则。这就是战略，是企业在商海中航行时不渝的航标。我们先不说这种原则的好坏，让我们先分析一下下面几个案例。 A企业成立于1990年，是大连一家从事食品添加剂生产的公司。由于技术是国内领先，所以当初的市场很好，公司的利润年年翻番，直到1995年，公司的战略目标从原先的成长目标变成了垄断目标，即在下一个五年，占领中国的所有甜蜜素市场。公司的市场战略仍然是以大胆赊销为主，同时大力利用公司的信用能力，用应付款平衡应收款。这样就形成了春天发货、秋天收款进货的模式并组织生产的模式。这样运作一直很流畅，随着北方饮料行业的旺盛发展势头，甜蜜素的市场一直保持着旺盛的增长势头。直到1998年。 1998年夏天，意想不到的连绵阴雨对于饮料行业来说是个灾难。人们在阴冷的夏季拒绝了冰食品和饮料，因为害怕烂掉的西瓜和其他水果会廉价地进入人们的口腹。就这样，以前一直是春天进货生产、夏天销售、秋天结算的饮料厂，由于缺乏足够的管理约束，一个个抛下债务的包袱逃掉了。就这样，食品添加剂厂商信心十足承担的应收款风险无情的实现了。2千多万应收款使得这个成长中的企业承受了真正的压力。进货款已经泡了汤，而使用街道的土地和厂房是要付费的，供应商的应付款是不能不还的。但是作为一个野心勃勃的企业，是不能在乱世之中随波逐流的。所以，债务要还，租金要付，责任要担，而且原先的战略不变。 这样一来，企业的生产规模就不得不暂时缩小，也就在无形之中为可能出现的复苏预留了很大一块市场空间，而就是这块空间，为台资的进入准备了落脚之地。第二年，一家年产1.5万吨的厂家在汕头落户了。而年产2000吨的A企业在成本上的劣势马上显现了出来。作为中国大陆商业幼儿时代的一个成员，在价格战的重压之下，显现出了习惯性的茫然。他们没有建立自己的品牌，在不稳妥的饮料行业中，客户的忠诚度难以保证，为了赚钱，饮料商们所关心的，只是成本怎样给利润让路。所以，在这样的条件下，他们必须顿悟而且改变了。 但是每个人站在十字路口的时候都面临着两种选择，一种是原路走下去，另一种是改变方向，向左、或者向右，只是不能往回走。 就这样，A企业年轻的市场部经理提出了向下游发展的战略。因为在几年的与下游厂商的合作中，他们积累了必要的知识和技术。而因为拥有足够的人力资源和协调的团队合作，他坚信公司转型后会很快走出困境。同时由于专业技术人员比例较小，而且以分析检测人员为主，这些人员在饮料行业中仍然是必备的资源，所以转变成本中的人力成本较小。同时由于设备已经快结束服役期，况且折旧已经完成，所以转变成本的另一项——设备成本也变得很小。惟一值得考虑的就只剩市场成本了。而市场中的老客户已经不见踪影，转变已经成为顺理成章的事了。可是公司的老总却坚决反对。因为原来的战略是他对自己、对街道和区里、对所有认识他的人的承诺，是他经商的灵魂，他要一如既往的走下去，即使前方已经没有路了。他决定，公司依旧生产原先产品，只对市场战略稍加调整，降低应收款份额。同时，住进车间，操起自己科研的老本行，在最短的时间内开发出产品的下一代，期望以技术突破，改变市场格局。就这样，他固执地否定了新战略，而销售经理一气之下，带领一班人马开始了下游产品的拓展之路。 故事本该结束了，但是两年之后两个人还是见面了。只不过这个时候，A企业已经成为一个添加剂销售点，而市场经理的企业已经开发出葡萄肉和其他果肉类饮料，在东北获得很好的市场。市场经理端着红酒，认真的问道：“冯总，您知道您是被什么所累吗？承诺，对战略的承诺。”俗话说“将在外，君命有所不受，所以才要把决策者分出君和将”，“而在你的企业中，君和将没有分开”，“所以，你不敢违背，因为违背了，就是否定了自己，而否定自己是可怕的选择。”冯总品着红酒——苦涩！ 冯总的梦靥其实不知曾经或者将会困扰多少人。这不仅是因为中国民族经济的后发现实带来了这样的不确定，更是所有小企业必然要付出的代价。在庄严承诺之后勇毅地改变，在面临死亡的威胁时执著地选择换位生存。这就像一位冬泳爱好者说的那样，在深冷的海水中游出五百米的时候，你的身体在承受着简单而复杂的选择。一个是死亡，这个选择很简单，因为只要你停止艰难的游泳努力，死亡就在波浪的下面等着你。可是要