我国某城市商业银行绩效管理.doc

银行基本情况与绩效管理现状 　　F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和 资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。 　　随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？ 　　问题分析 　　1、理念存在差距 　　F行目前的绩效考核工作主要是党群人事部在牵头来做，包括绩效考核相关制度制定和指标的选择，而高层领导无论在认识方面还是参与的程度都存在不足。因此党群人事部制定的绩效考核办法主要是从岗位基本职责出发来考虑问题，目的主要是确定奖金的发放，各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和 Top of Form Bottom of Form 竞争力提升起到应有的作用。 　　点评：必须从观念上正确认识绩效管理的价值和地位 　　绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考核仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。 　　F行的管理者，包括中高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具。因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标的紧密衔接。要做好绩效管理，企业内部各个层次的人员必须首先对绩效管理的在企业实现战略目标过程中的重要性和地位形成统一的认识。 　　2、体系不完整 　　目前F行在考核指标的选取上仍然缺乏科学性、系统性和完整性，部门的指标和全行的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，更多的还是参考本部门历史的数据，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。导致一部分部门和岗位，为了满足局部和眼前的利益，为了完成自己的指标，而损害全行整体和长远的利益，部门之间、岗位之间无法很好地形成合力，协作的困难同时也降低了运转的效率。在考核指标下达以后，一线分行和储蓄所在开发客户、拓展业务的过程中，以及二线职能部门在相互协作过程中，都出现了上述的问题，加大了银行运营的风险，降低了运行的效率。 　　点评：从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系 　　绩效管理如果不能坚持战略导向，就很难保证对企业战略目标的实现提供有效的支持。绩效考核的导向性是通过绩效考核管理办法和关键绩效指标体系来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解扛鲆滴竦ピ扛霾棵拧⒚扛鐾哦印⒚扛龈谖坏募ㄐ勘辏悴慵ㄐ勘甑氖迪掷慈繁Ｆ笠嫡铰阅勘甑淖钪帐迪帧Ｒ虼吮匦虢嫫胶獾募ㄐе副晏逑担笆备萜笠稻榭龅谋浠卸髡 　　3、培训非常有限 　　由于F行推行绩效考核的时间并不长，并没有形成成熟的模式和方法，同时各级人员(包括党群人事部相关人员)并没有非常多的经验，因此在没有外力帮助的情况下有关绩效管理的培训开展的非常有限，这直接降低了考核工作的效率，也增加了推行绩效管理的难度。党群人事部主要是把制度、文档和表单下发到各个部门和单位