如何进行战略评估：问题和跟进.doc

书摘：如何进行战略评估：问题和跟进 或许你曾经参加过一个或多个类似这样的战略评估：参与者的聚会。规划人员拿出自己又厚又大的笔记本，然后一页一页地向大家解说，很少让别人提问。当然，CEO会提出几个问题。但这些问题有时是经过规划人员预先提醒的，CEO的问题也只是表明他对这个计划有着深人的了解。整个会议过程死气沉沉，催人欲睡。在长达4个小时的会议当中，与会人员之间没有进行任何富有建设性的讨论，而且整个会议几乎没有做出什么真正的行动决策。事实上，没有人完全理解自己所听到的内容——报告人那简单枯燥的问题根本突出不了任何实质性的问题。会议结束之后，人们拿着笔记本各自返回自己的办公室，然后把会议报告放在那里，等着落满灰尘。 在杰克·韦尔奇于20年前接任总裁职位以前，通用电气的战略评估会议就是如此。在杰克·韦尔奇到来之后，他帮助整个公司形成了一种新的会议文化——我们彻底抛弃了厚厚的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困难的问题。 这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一——也是在计划实施之前最后的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。 战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。 拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加自己的第一次规划会议，他问我，“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他，“寻找新的想法。所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，讨论的过程本身就是一种想像力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须有着充分的事实依据，而不能一味的空想？只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可能是真正符合实际，而且确有成效的。 * * * 战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。你可以借此更多了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以被看成是一个指导人们的好机会。 ? 在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制定战略计划（第7章）的过程中提出的那些关键问题。而且由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO会从财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。 最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？ 同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地涉及。比如说： ◆每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？ ◆你的组织执行该计划的能力如何？ ◆这份计划是否具有极强的针对性？ ◆我们是否选择了正确的方案？ ◆人员和企业运营之间的连接是否清晰？ 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何 毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的材料——行业结构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道——都是过时的。而事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。 ◆我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？ ◆竞争对手的销售力量如何？ ◆我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？ ◆在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？ ◆我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？（如果他们来自营销部门的话，他们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可能是提高产品质量。） ◆我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？（如果竞争对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会牺牲利润额来阻止我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我们的计划。） ◆竞争对