如何制订集团企业经营计划管理制度.doc

如何制订集团企业经营计划管理制度 一、目标明确 制订制度前一定要明确目标,为什么要制定集团经营计划管理制度。就笔者来说，央企国企是为了年初的交给婆婆管家的本年度经营计划，为了圆满完成，当时在制定的时候也是按照一定的比例递增或递减。上面的审核则按照相反的逻辑，如果是费用，就递减，如果是收入，就递增，上下就是这么博弈，到最终，还不是该怎么干还是怎么干，只要不太离谱，你好我好大家好，太离谱的，将下面的头头撤掉，换成虚职，看你还听不听话。几年前做的一个咨询，我听了老总的年终总结报告，当时就感觉他坐不长了，太嚣张，不把母公司放在眼里，果不然，这一年还没有过一半，就变成了党委副书记。言归正传，谈谈正儿八经的集团企业经营计划如何制定制度。 笔者认为,首先戴上帽子，如为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。 二、经营计划管理组织体系 公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 三、经营计划编制 根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下： A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一年度经营计划草案； D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充； E、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划； F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。 财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书； 在框定的日期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。 财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。 集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企业董事会批准。 四、计划指标管理 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在