VMI实施方法与案例.ppt

1 VMI是实现ECR/QR的关键 海尔、上海通用以及众多世界500强企业的供应链管理实践证明，CRP是实现ECR的优秀方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。 2 VMI的原理和目标 2.1 VMI原理 传统库存管理方—需求方； VMI—打破常规，由供应方来管理需求方的库存。由供应方决定什么时间补货和补多少货。实践证明，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。 原理：利用数据库技术、EDI技术、条码技术、RFID技术、计算机网络技术等先进的信息技术，保证实时监测商品的库存水平和销售情况，科学地预测商品的销售趋势，从而有效地决策补货时机和补货数量，避免缺货现象。 2 VMI的原理和目标 2.2 VMI的目标 3 VMI的作业步骤 4 VMI实现的技术手段 5 VMI的好处 5 VMI的好处 实施VMI的效果 6 VMI实施的障碍 结论 雀巢与家乐福之VMI实施案例 1 基本情况 1.1雀巢公司 雀巢公司由亨利.雀巢(Henri?Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，产品销售全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。 1.2 家乐福公司 家乐福公司为世界第二大连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有量贩店23家。 雀巢与家乐福之VMI实施案例 1.3 雀巢与家乐福的现有关系 雀巢与家乐福既有的关系只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客。 买卖方式主要由家乐福决定，决定以购买那些产品与数量。 在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容。 2 VMI的实施 2.1 总体计划 整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段。在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。 2.2 具体的作法 （1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性:?合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 （2）高阶主管承诺与团队建立:?双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。 （3）密切的沟通与系统建立:?双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。 （4）同步化系统与自动化流程:?不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。 （5）持续性训练与改进:?回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。 3 VMI运作程序 五个步骤： （1）每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货等信息至雀巢公司。 （2）9:30-10:30雀巢公司将收到的资料汇总合并到销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 （3）10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 （4）10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。 （5）11:00-11:30?雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 4 VMI实施过程中遇到的问题 虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。 （1）首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度； （2）在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异等都增加了计划执行的难度。如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参