TOC生产基础.ppt

《目标》的启示 生产环节的不良效应 TOC生产排程工具:DBR 缓冲管理 生产管理的难题 无法如期交货 太多“救火式”加班 原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动 …… 生产管理的基本问题 解决瓶颈问题的常用方法 减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能 TOC方法：DBR 从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动”的累积（跌倒） “鼓—绳子—缓冲” TOC的五大核心步骤 一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束 第一步：识别约束 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策 以产能约束为例 第二步：开发约束 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 第三步：服从 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，…… 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益 第四步：提高约束产能 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资 第五步：返回第一步 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈 DBR系统 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 基于瓶颈约束建立产品出产计划 “缓冲器”的管理 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制 鼓（Drum, D） 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum” 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大 缓冲（Buffer, B） 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用 绳子（Rope, R） 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度 其原理类似于看板管理思想， 鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope) DBR：鼓-缓冲-绳子 鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程 墨菲定律 Murphys Law 变数与意外：墨菲总会来袭 缓冲管理Buffer Management 绿区 黄区 红区 目前的工作行為---要看起來很忙 所有的資源要盡量生產, 結果瓶頸前的資源生產出多餘的庫存, 瓶頸後的資源常常被控訴生產的不夠多 目前的工作行為只適用於瓶頸資源 新的工作行為︰Roadrunner工作行為, 有工作做盡快做，沒有時就等待! 減少換線或換模具時間, 瓶頸批量儘可能加大 實行午餐交交棒工作製,減少瓶頸時間損失. 在瓶頸工作站前建立質量檢查站,確保100%良品進行生產. 經過瓶頸工作站後的產品確保高良率. 建立適當緩沖確保瓶頸工作站受瓶頸工作站影響最小. 工作行為的改變 生产/运营 改变什么? 资源闲置是最大的浪费 改变成什么? DBR BM 怎样改变? 识别瓶颈 确定缓冲大小 系上“绳子” 怎样实现持续改善（POOGI）? 缓冲管理统计（动态缓冲管理） 保護性產能 保護性產能 平衡流動性Balance Flow 10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 10 90% 根據過程相依性備庫存緩沖 消除浪費 平衡生產線 14 95% 10 93% 9 90% 16 98% 12 94% 改善前現狀 TO