蓝海战略的PPT.ppt

蓝海战略 西北工业大学管理学院 冯泰文 《蓝海战略》作者简介 W．钱·金 （韩） 欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。 勒妮·莫博涅 （美） 欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。 金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。 学习目标 两个理念 超越产业竞争 开创全新市场 重点内容 战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 蓝海战略的四个组织障碍 内容提要 第一部分 蓝海战略 开创蓝海 分析工具和框架 第二部分 制定蓝海战略 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略 克服关键组织障碍 将战略执行建成战略的一部分 蓝海战略的可持续性及更新 关注点和思维的转变 把关注点从市场的供给方移向需求方 多研究客户，少研究竞争对手 蓝海战略者主要是与自己竞争，能否实现设想是关键 红海战略与蓝海战略的比较 第一部分 蓝海战略 开创蓝海 分析工具和框架 不断开创新的蓝海 结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的 技术在改良，市场在扩张 市场主体是“你方唱罢我登场” 开创蓝海的影响 开创蓝海势在必行 开创蓝海的推动性力量 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 降低成本愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡 从企业、行业到战略行动 价值创新：蓝海战略的基石 价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 「价值」和「创新」同等重要 同时追求差异化和低成本 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现 成本节约通过取消或压缩某些竞争性因素而发生，而随着时间的推移，由价值创新所带来的规模效应会进一步促进成本下降 蓝海战略的六项原则 第一部分 蓝海战略 开创蓝海 分析工具和框架 战略布局图 何为战略布局图？ 战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架 战略布局图的意义 可以获取当前市场的竞争状况 了解竞争对手的投资方向 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么 战略布局图（案例） 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 四步动作框架 如家酒店案例 4年时间，“如家酒店”上市传奇 突破性的创新：蓝海战略的价值/成本框架 社会旅馆和星级酒店战略形态 重新定义了产业：有所为 有所为： 高度关注床与卫生间 高的住宿质量 良好家具带来的舒适性 市中心区位所带来的方便性 清洁和安全周到的服务 重新定义了产业：有所不为 有所不为： 超出“住宿”需求以外的不做 剔除传统星级酒店中过多的豪华装饰、娱乐设施等 不设门童，没有豪华、气派的大堂，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施 消除星级酒店中很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、会议场所等，选址尽量靠近与酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所 租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”，以快速开业 重新定义了产业：有所少为 有所少为： 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面尽可能少为 在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置 只建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务，甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了 对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷 床下没有地板砖 重新定义了产业：有所多为 有所多为： 为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别 开展“书适如家”的活动 如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活 如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务 如家四步动作架构图 如家战略布局图 如家所采取战略的特点 重点突出 客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星级酒店 不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多投资 另辟蹊径 三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而制定竞争战略，导致传统星级酒店失去了自