如何架构_自组织_的管理控制系统_以苏宁电器和阿里巴巴为例.docx

如何架构“自组织”的管理控制系统—— 以苏宁电器和阿里巴巴为例胡 辰汤谷良■随着互联网的快速发展，“自组织 ”越来越多地成为我 国企业的选择。那 么，何 为“自组织 ”？如何架 构“自组织” 的管理控制系统？笔者以苏宁电器股份有限公司（简称苏宁 电器 ）和阿里巴巴网络有限公 司（简称阿里巴巴 ）为例进行 分析和探讨。2011 年 6 月阿里巴巴把淘宝网分拆为三个独立的企业，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，3 个子公司分别负责 C2C 业 务、B2C 电子商务和一站式购物搜索。3 个子公司独立后获 得了更大的权利，每个公司都拥有自己的总裁和董事长。到 了 2012 年 7 月，阿里巴巴从原有的 3 家 子公司制又调整为 7 个事业群制，事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首 席执行官马云汇报，没有了董事长。2013 年 1 月，阿里巴巴 又把原先按照对外品牌业务来划分的 7 个事业群改组为按 照商业生态系统中的关键环节来划分的 25 个事业群，即 ：（1）底层共享，包 括共享、商家、阿里妈妈、一淘及搜索事 业部。（2）B2C，包括天猫、物流、良无限、航旅事业部。（3） 大集市，包括类目运营、数字、综合、消费门户、互动业务。（4）无线，包括旺旺、客户端、音乐事业部。（5）本地生活， 包括聚划算、本 地生活业务。（6）数据，包 括数据平台、信 息平台、云 OS 业务。（7）阿里云，包 括 B2B 中国。（8）国 际 业务，包 括 B2B 国际和 B2C 国际。阿里巴巴将同类型业务 进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代，把 企 业拆分成更多小事业部运营，最终实 现“同一个生态，千万 家企业”的商业生态系统，使系统更轻、更快、决策更灵活。据阿里巴巴的员工透露，由于以前受到公司利益和考核 的限制，跨子公司合作往往是一 种“命令方式 ”，流程复杂 且推进困难，细分为 25 个事业部后则能够变得更加“协同”。 在人力资源方面，阿里巴巴的接班人制度比较有特色。 总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考 核指标就是要带自己的“接班人”，并从管理、文化、业务等 各个方面手把手地培养，如果没有培养出接班人那就意味 着自己没有晋升的机会。一、案例简介案例 1. 苏宁电器的“自组织”：“平台共享 + 垂直协同”2013年2月 21 日，苏宁电器发布的关于组织结构调整 的公告称，公司名称拟 由“苏宁电器股份有限公司 ”变更为 “苏宁云商集团股份有限公司”，以更好地体现公司线上电子 商务、线下实体连锁多渠道融合、全品类经营、开放平台服 务的业务形态，以及正在实施的“店商 + 电商 + 零售服务商” 的“云商”模式转型战略。业务模式的转型还需要组织架构、 运行流程与之相配套，为此公司对组织架构和运行流程进行 了全面调整和优化。公司总部原设连锁发展、采 购、运营、 服务、财 务、行政、苏宁易购七大经营管理部及人力资源、 法务中心两个直属部门。本次调整更加强调专业细分，并注 重各业务单元的自主性及灵活性。调整后总部管理层面设立 连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大 管理部门，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调 ； 经营层面设立线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营三 大经营部门，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类 28 个事业部，形成“平台共享 + 垂直协同”的经营组合，支撑线 上电子商务、线下实体连锁融合发展和全品类拓展。在大区层面，2013 年苏宁电器把大区—子公司—营运 部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区 和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升 运营效率。案例 2. 阿里巴巴的“自组织”：“分权 + 接班人”制度 持续的内部组织变革是阿里巴巴的管理特色之一。如二、案例分析以上两个案例都涉及企业业务模式转型与创新引发的 组织结构变革。苏宁电器的战略是从一家成立二十多年的 132013 07·财务与会计案例分析Finance Accounting传统家电零售商转型为线上电子商务、线下实体连锁一体 综合经营的零售商。倾注全力发 展“云商 ”业务模式的苏宁 电器，与之匹配的是组织架构、运行流程和人员配置的调整 与落实，标志性的变化是把原有的矩阵式组织转变为事业 群组织。“专业、垂 直、开放、融 合、扁平、自主 ”是苏宁电 器组织结构变革的关键词。而阿里巴巴的战略是以业务为 主线进行版图扩张，把公司拆分成更多小事业部运营，并赋 予更加充分的权利。公司总部不仅仅考察相关业务的发展， 还需要关注每个团队和个人的成长，以把整个公司的商业 生态系统变得越来越充满活力和透明。那么，“自组织 ”的核心要义到底是什么？什么样的企 业可以也应该推 进“自组织 ”模式？如何架 构“自组织 ”的 管理控制系统？首