一汽集团物流发展战略规划.doc

一汽集团物流发展战略规划 第三章一汽集团物流体系现状及存在的问题 3.1一汽集团物流资源总体情况 3.1.1一汽集团物流职能部门结构现状 目前集团有多个部门具有物流职能，同时各主机厂都有自己的供应网络以 及销售网络，从集团公司角度来看，这些部门之间职能重复较多，信息交流不 充分，资源尚未共享。 各从事物流业务的部门，以及各主机厂的物流部门，都独立地从事着本部 门的物流管理工作。从集团角度来看，这种物流管理结构属于分散式，或者说 是分离式的管理结构。由于各职能部门之间没有足够的信息交流和统一的管 理，使得该结构缺乏跨职能、跨部门的协调，从而导致集团物流职能的重复和 物流资源的浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界限和责任常常是模糊的。 3.1.2一汽集团物流系统总体结构现状 产前物流方面，集团通过与宝钢共同建立剪切中心，实现了原辅材料剪切 部分统一整合；利用一汽进出口公司海关监管场站现有设施，新建10万平方 米集装箱停放场地，使其成为集团公司进出口零部件配送基地，项目已启动； 集团现各主机厂的零部件配送主要依赖于各自的配送体系，但各主机厂的物流 体系配送效率差别较大，合资厂的效率高，集团所属主机厂的效率低，集团范 围内的零部件配送体系还有待进一步建设。产后物流方面，各主机厂主要通过 各自的整车配送体系来完成，但整车配送与售后服务之间尚未进行明确的职能 细分。 3.1.3一汽集团物流设施现状 仓库：总面积839000平方米，其中实业储运25000平方米，采购部49000 平方米，贸易总公司13000平方米，轿车股份公司15000平方米，为集团公司25 本部服务的第三方物流企业50000平方米，其余分布在各子公司。 运输：现有运输车辆总计约4235辆。其中用来运输零部件的车辆1400 余台；用来运输轿车的车辆1983台;专用车辆500余台；乘用车辆700余台； 铁路线路达50公里，铁路内燃机车4台，车厢300余节。 流通加工：只有部分中板和薄板开卷、剪切在仓储阶段实施。其余大部分 流通加工全部分散在生产环节中，造成材料与设备利用率低下并占用生产面 积。 包装：规格不统一，不能重复利用，有些包装材料易造成环境污染。 工位器具：未实现标准化。 托盘应用：几乎为零。 商品车存放基地：缺乏用户服务功能。 3.1.4集团物流信息管理体系现状 集团公司部分整车生产厂仍采用原始的人工录入、人工调控的物流管理方 式。这种现象不利于集团公司实力的增强。多数整车生产厂仍使用电话、传真 方式与外界进行信息交换，只有少数部门如:采购部、贸易总公司，使用了本 部门业务内的电子信息网。多数整车生产厂还没有建立自己的管理信息系统。 3.1.5一汽集团利用第三方物流服务现状 给集团公司提供物流服务的第三方物流公司，多数规模较小，难以实现规 模效益。其仓储管理水平落后，没有完善的信息系统，难以实现仓储信息的及 时收集、发布，不能够满足整车生产厂需要信息实时传递的要求，对于生产计 划的变动，反应缓慢。 另外，集团利用的第三方物流服务功能主要以仓储和运输为主，流通加工、 系统设计等功能上很少得到应用。 最后，集团公司主要依靠集团内的第三方物流服务企业，还没有借助于全 社会的第三方物流服务功能。 3.2集团所属主机厂物流流程及运作模式现状 3.2.1天津丰田物流流程及运作模式 天津丰田的产前物料需求计划是根据生产计划（一般来说是月生产计划） 来制定的。然后丰田将物料需求计划下发给丰田通商天津配送中心和丰田通商上海集散地。丰田通商天津配送中心负责制定天津及周边地区零配件供应厂家 的产前配送，包括安排装载零部件车辆的行车路线（由各供应商所处的地理位 置、供货量来确定）和装载时间安排，然后按计划将所需的零部件运送到总装 厂理货区。距离天津较远的供应厂商，在接到供货通知之后，按照计划，将零 部件运送到丰田通商上海集散地，然后在天津丰田的统一安排下，由丰田通商 将零部件运送到总装厂理货区。然后由丰田负责按照产品生产工艺，将零部件 排序，送至生产线。天津丰田的产后物流总承包给了丰田通商，由丰田通商全 权负责天津丰田整车的国内配送，具体见下图所示。 3.2.2一汽大众物流流程及运作模式 一汽大众物流流程及运作模式如图3-2所示。 一汽大众根据生产计划，通过R3系统（一汽大众的ERP系统），先到总装厂 理货区查询是否储备有生产计划所需的零部件，如果没有，则将物料需求计划 下给各供应商。长春及周围地区的供应商按照需求计划，将物料、零部件送至 配送中心；其他地区则将物料和零部件送至各地的集散地，再由从集散地，集中运送至配送中心。配送中心统一向生产线提供生产计划所要求的物料及零部 件。整车物流方面，一汽大众由R3系统制定发运计划，交由第三方物流公司 将整车配送到各地的经销商。 3.2.4三个主机厂